宋新宇的博客

成功的底线与上线

深圳的课上，一个老板对我说：你讲得不错，一个管理者要想成功，必须修炼自己。但是我觉得我周围坏人成功的也挺多的。为什么坏人也能成功?为什么好人反而更不容易成功?如果坏人容易成功，我为什么要花力气修炼自己的品德?他的反例是他同行业的一个人，靠坑蒙拐骗手段弄到了两、三个亿的资产，时间比他自己积累这么多财富要短得多。他已经辛辛苦苦干了十几年，而那个人得到同样多的财产只用了三四年。

我反问这位老板，你知道那个人现在怎么生活吗?你羡慕他的生活吗?你会用和他一样的方式得到财富吗?他说他一点也不羡慕这个人的生活。他告诉我这个人为了防止仇人的伤害，为自己雇了五个保镖，车子也装了防弹玻璃，过著虽然富有但天天提心吊胆的日子。他害过别人，也因此怕别人害他。我说那就对了。俗话说，善有善报，恶有恶报，不是不报，时候未到。

在当今的社会上，成功学的流行让很多人认为只有金钱才是衡量成功的唯一标准。很多所谓的成功人士用挣很多钱来给我们炫耀和证明他们的成功。很多所谓的成功人士用我们无法相信的挣钱速度来炫耀和证明他们的成功。很多人在对成功的追求中没有为自己设置底线：那就是我们不要什么样的“成功”?

我相信每个人在开始追求成功时是有底线的，但看到那么多没有底线的人“成功”之后，就逐渐动摇了自己的底线。就像我们开始排队时都遵守规则，但看到很多人不遵守规则而占到便宜时，自己也就会加入“加塞”行列一样。当大家都不守规矩时，每个人都变成了受害者。

毫无疑问，法律，媒体和社会的责任是建立规矩，为追求财富这个正当的人类需求设立法律，舆论以及道德的底线。作为个体我们很难改变法律，媒体和社会。但我们每个人能做的是设立自己成功的底线。来自苏州的一个客户这么描述自己的底线：“不做恶，那是大公司的底线。不协助作恶，或者可以是我这个小作坊的底线吧。“他同时问我，你有底线吗?你的底线是什么?

我的底线和这位苏州朋友差不多，那就是不作恶，不在追求自己成功的时候伤害别人和伤害社会，不做让自己睡不着觉的事情。如果挣钱意味着要违背这个底线，这样的钱就不值得挣。如果违背这个底线能让自己更快地挣钱，这样的快钱也不值得挣。

很多人会认为给自己设这样的底线很傻，会限制自己追求成功和降低成功的速度。表面上看是这样，实际上绝对不是这样。只有拥有自己的道德底线，一个人才不会伤害自己和自己的利益，就像这篇文章开头那个故事和许多易友“做人”栏目中(例如本期易友内“貂皮”，“21和12的较量”这两个故事)讲的故事告诉我们的那样。

管理者在选择员工的时候也经常面临这样的两难困境：是选择有能力的人呢，还是选择有德行的人呢?我建议的排序是：学历没有能力重要。能力没有做出结果重要。但一个人做出结果永远没有他是否有道德底线重要。

在我刚刚结束的美国之旅中看到这样一个消息：比尔盖茨和巴菲特倡导的活动，“把自己超过一半的财富用于公益事业”，已经得到了40位美国最富有家族的响应。这其中有一个是来自华盛顿的Rubenstein家族。这个家族是每个去华盛顿旅游的人都会去参观的Smithsonian博物馆群的主要捐助者。当记者问到为什么要把超过一半的财产捐出时，Rubenstein的回答说，“这个社会对我和我的家庭如此之好”。

如果说成功的底线是不伤害别人和不伤害社会，那么成功的上线就应该是尽量多地回馈社会，让我们对社会的回馈远远大于我们从社会的索取。这个差别越大，一个人的成功越大。成功并不取决于我们拥有多少财富，只取决于我们拥有什么样的底线和上线。

老板的进化

有人说：“如果你痛恨一个人，那就让他当老板”。我们都知道做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤独。我认为做老板很不容易。做老板的不易之处有三：1. 老板没人管。2. 老板没人教。3. 老板的角色与该做的事情飘移不定，随着时间推移必须不断变化，但没人提醒老板他该改变和改变什么。尤其是第三条，让一段时间内感觉已经找到经营企业万能钥匙的老板在下一个阶段不知所措，因为原来灵验的做法突然不灵验了。

为什么原来灵验的做法现在不灵验了?

一个根本的原因是公司规模的变化让原来的做法失效。企业典型的发展轨迹是这样的：创业初期，老板事事亲力亲为，才能找到业务和销售的突破点。找到这个点，业务就增长，老板就忙起来了。为了更大的发展，老板就增加人手，但马上会发现自己管业务很在行，管人很不在行。等到老板好不容易改变了自己的角色，学会了授权，让下面这些人做出业绩的时候，他会发现人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法又不好用了。他必须学习离自己喜欢的业务更远更抽象的东西如调整组织结构，定制度，设计薪酬，做绩效考核等才能应付。企业再大一些，老板又会发现自己设计的，曾经很满意的，让公司上了一个台阶的东西又不够用了。而要做的更细更好，没有专业知识是不行的，而自己并不可能去学习各个方面的专业知识。换句话说，老板必须为公司招聘并用好各个领域的专业人员，同时必须更关注公司长远的发展。

企业经营的不同阶段，老板应该学会做不同的事情。但问题是我们不知道如何划分不同的阶段，更不清楚不同的阶段老板应该做什么不同的事情。我对老板我有这样一个粗浅的划分，也许对大家有些帮助：

如果一个企业的人数在30-50人以内，我们可以称之为小老板。(这个称谓没有任何的贬意，而是为了说明的方便。)这样规模的企业在中国有2000-3000万之多。小老板的关键是找到企业的经营方向和经营模式，让自己的企业活下来。在这个时候，管理不重要。这个阶段的老板，开始可能很迷茫，因为找不到业务的突破点。之后可能很得意，因为业务有快速的增长。但人多起来的时候又开始迷茫，因为不知道拿这么多人怎么办。这个时候，就到了老板转变角色的时候了。如果能完成转变，企业就能再上一个台阶。如果不能，企业就会在这个规模上徘徊，变小甚至消失。

企业人数规模在50-500的企业老板我们可以称为中老板，这类企业在中国的数量我估计在100-120万左右。这类企业的老板要管的事情即有经营，也有管理。经营上老板要学会做的事情是制定和细化战略，但最重要的是学会为公司发展增加资源(人，资金，技术等)。管理上要做的事情是学会为公司定目标，学会调整组织架构，为公司设计新的沟通方式(会议及报告)以及加强沟通，但最重要的是学会管人的做法(招人+留人+培养人)。在这些之外，就是不停的学习。不仅自己学，还要带领大家学，因为这个阶段是企业的爬坡阶段，很多专业的事情(如人事管理，预算管理，信息管理等)还没有专业的人来做，但不做就会影响公司的发展，所以老板不得不自己学和带着自己不专业的下属学。

企业人数超过500人，我们可以把老板称为大老板。我估计在中国这类企业的数量有20-30万家。大老板应该学会做的事情是为公司确定方向，确定战略性目标，而不能延续以前的做法，自己去制定具体的计划。大老板应该学会做的另一个事情是为企业打造管理系统(文化，监控，信息，人力资源)，通过系统让员工协调一致，而不是像之前管理具体的部门和人员。大老板应该学会的第三件事情是通过系统来激励员工培养员工，而不是像之前亲自解决具体的问题。

知天命，尽人事

孔子说:“吾十有五，而志于学。三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”这是我们都很熟悉的一段话，但这句话的意义每个人的看法都不相同，甚至同一个人在不同的时间理解也不一样。

三十年前来德国留学的60多位同学，今年夏天又在德国聚会。我们都到了接近“知天命”的时间，讨论的话题自然不再是而立之年的“如何改变世界”，而是对已经走完超过一半人生路程的回顾和对不能再浪费的未来的展望。我发现尽管每人走的路不尽相同，但大部分人都认为找到了自己的“天命”，极少有人对自己的现状表示不满，还想改变自己的人生轨迹。

到底什么是“天命”?一个同学把这个词翻译成德文的“Himmlische Bestimmung”,意思是上天给我的使命。一些人把“天命”看成是自己应该追求但无法实现的人生目标，还有一些人把“天命”看作是自己不可改变的命运。

我觉得美国神学家Reinhold Niebuhr的祷告词是对“知天命”最好的解释，他是这么说的：

“上帝啊，

请给我从容，让我接受我无法改变的事情;

请给我勇气，让我改变我可以改变的事情;

请给我智慧，让我能够把两者区分。”

无论我们对“天命”和“知天命”的解释是什么，我相信有几点是不变的：

1. 我们每个人都是独一无二的，我们应该顺其自然，尽早找到自己的人生目标，而不应该把别人的目标当作自己的目标。

2. 我们每个人都拥有远远多过我们能用完的、上天给我们的特别的东西(机会，才华，能力，特长，品质，等等)，我们应该珍惜，不应该浪费。

3. 我们的独特性，我们的生活环境和和我们的努力决定我们的命运。我们可以选择努力改变命运，我们甚至可以选择改变环境来改变命运，但我们不能对抗自己的人性。了解自己是“知天命”的前提。

4. 在全球化的今天，很多人可以选择自己的生活环境。但一个人一生最多只能有一两次环境改变的选择。不要不做选择，不要反复地选择，因为反复意味着没有选择。

5. 我们还可以选择很多其它的方面：我们的行业，我们的职业，我们的企业，我们的员工，我们的客户，我们做事的模式。

6. 既然选择了，就要接受一个选择带来的一切后果，无论是好的和坏的，无论是自己喜欢的还是不喜欢的。所谓“知天命”，就是相信自己的选择，就是不后悔自己的选择。

尊敬的老板朋友，

作为中国企业家，我们的“天命”是什么?

每个人都应该给出自己的答案。

我的答案是了解自己，顺应人性，不和人性及命运对抗。

我的答案是不浪费上天给予我们这代人的机会和给自己的特长。

我的答案是努力做好自己的企业，给员工最好的成长环境，给客户最好的产品及服务。

对管理者而言，做人比做事更重要

一个公司新来了一个部门经理。老板觉得这个人非常能干，因为来到公司不到一个月，公司内原来推不动的几件事都被搞定了。

新来的经理感觉也很好，因为自己的才能在这里似乎可以得到充分发挥。但接下来有几个部门内的业务骨干接二连三找老板诉说对新经理的不满，甚至暗示说自己有可能因为无法和这个新经理合作而离开公司。

这是一个典型的例子：一些人非常有才华，能够把事情做得很好。但似乎他们事情做得越好，越得不到大家的认可，或者虽然能得到上面的认可，却得不到下属的认可。究其原因，不是他们做事出了问题，而是做事的方式出了问题。更准确地说，是他们做人出了问题。

这些有问题的做事方式是什么?

一是单打独斗。这样的人往往喜欢自己做事情，不喜欢和人一起做事情。在他们看来，自己做比和别人一起做要快得多，也要好得多。

二是自以为是。这样的人打心底里认为自己是最好的，自己的做法是最好的，别人都不行，根本不可能给出什么好建议。

三是不会倾听。因为只相信自己，不相信别人，所以他们不会听取别人任何的意见。他们也许会走走形式征求一下别人的意见，但这仅仅是形式，别人的意见是没有被讨论和采纳的机会的。

四是居功自傲。他们觉得既然事情是自己做的，当然功劳应该是自己的。无意之间他们会让所有人都认为他很傲慢，而自己却浑然不知。

这样做事的背后，是这样的管理者在做人上出了问题：他们往往把自己放在前面，而不是把下属放在前面。他们往往以自我为中心，而不是以自己的部门整体为中心。

真正优秀的管理者从心态上不会把自己放在下属之上，而是放在下属之下。

真正优秀的管理者不会单打独斗，而是想尽办法充分发挥团队的潜力和作用。

真正优秀的管理者虽然有自己的看法和在关键时刻坚持自己的看法，却不会拒绝和别人交流沟通。

真正优秀的管理者善于倾听，能从大家的建议中找到比自己提出的更好的解决方案。

真正优秀的管理者绝不居功自傲，而是把业绩看成是大家的，把问题看成是自己的。

大部分情况下，这些非常能干的人本质上不是自私的人，但给人的感受他们是自私的。如果一个人本质上不自私，我相信做事的方式还是能改变的，尽管这个改变会很困难，转变的过程会很痛苦。

在这个转变的过程中，必须警惕走向另外一个极端，那就是把大家的意见理解为对自己才华的嫉妒和对他向下属提出高要求的抱怨，认为做事不如不做事，管人不如不管人。这样的态度最终会导致从单打独斗做事的极端走向不做事的老好人极端。

真正好的管理者不是自己作战，而是团队作战。

真正好的管理者不是做老好人，而是让自己的团队做出比自己一个人伟大得多的事情。

真正好的管理者是能够建设有战斗力团队的管理者。

真正优秀的管理者不但会做事，更有正确做事的方式。真正优秀的管理者不但会做事，更会做人。

阿拉善感悟

一个规模近1000人的企业，员工和管理层来自北京和江苏两个地区。来自江苏的员工纪律性和执行力非常强，领导说什么就做什么;来自北京的员工创新能力特别强，但不是很听领导的话。老板问我，如何把这两类人融合到一起，又不失去他们各自的优势?

坦率地说，这不是一件容易的事情，也不是一个短期内能够解决的问题。我给他的建议是：持续地做团队建设的工作，而其中一个重要的环节就是多次把两类人中的关键人物-管理者-在远离工作的地方关在一起几天时间，让他们有时间不被打扰的情况下朝日相处，相互了解。有了这个基础，再加上工作中的磨合，就能够逐渐形成一个优势互补的团队。

随着业务的发展，易中公司也在不断引入专业人士和新的管理人员。如何让这些新人快速融入到老团队中?同时如何让这些新人的能力发挥出来?这是和上面的客户问题类似的问题。易中的做法就是不断地、重复地做团队建设的工作以帮助新同事尽快地融入。我们最新一次中高层团建活动是一起去内蒙古阿拉善地区的腾格里沙漠进行战略拓展，就像去年的井冈山之旅和今年初的东南亚之行一样。

通过这样的活动新同事快速认识了公司里其他管理者，也能很快被其他同事认识和接受。在一个远离日常工作、封闭的环境中进行的战略研讨也让所有人统一思路，起到了抬头看路的作用。同时，腾格里独特的景色和风土人情让所有人都开阔了眼界，而这正是中高层管理者最重要的成长养分。

腾格里沙漠也引发了我对一些事情新的感悟，写在这里和您共享：

1. “唯一能吸引人的是你的特色。想通过丰富性取胜是一个吃力不讨好的做法，除非你的特色就是丰富性。”这是我和当地最大旅行社的常总探讨如何开发旅游市场时产生的想法。把其他地区的做法，玩法，吃法都引入阿拉善，不如考虑什么是自己的特色，如何把自己的特色发挥到极致?“在自己强的地方作战”，是一条颠扑不破的真理。

2. “对常人危险的事情，对行家是家常便饭。”这是我在沙漠里坐越野车疯狂穿越时的感受。我有二十多年的驾龄，但让我在沙丘上以30-50公里的速度开车上上下下地穿行，肯定是一件非常危险的事情。但这样的事情对常年生活和工作在这些地方的沙漠司机来说没有丝毫的风险，因为他们是行家里手。

3. “如何成为行家?定位在一个地方，保持热情，大量的训练和练习，再加上一点点能力”。我问我们的一个司机，他如何敢在沙丘上开快车?他说他喜欢这个地方，天天在这个地方，天天练习，不知不觉中车就开好了。正如那个1万小时定律所说的那样：任何人花费1万个小时在一件事情上，肯定能成为这件事的行家。

4. “要想少走弯路，就得往远看。要想少走弯路，就得有向导。要想少走弯路，就得花时间在上路之前”。文东老师给我们设计了沙漠中的定向活动，目标就是在没有路的沙漠中(更不用说路标!)走到我们的目的地天鹅湖。向导给我们的一个忠告是，当我们不知道方向时，走到沙丘顶部往远处寻找目标。没有向导，我们可能寸步难行。没有地图，我们无法走出沙漠。没有充分的准备，我们无法应付环境的险恶。

5. “富饶和贫瘠是相对的。即使是在沙漠里，也有远远超过我们想像的生命存在。”来到沙漠之前我以为沙漠中没有多少生命，来了才知道我是错的。沙漠是富饶的，但那是另外一种富饶，一种只有我们见过才会心仪的富饶。

6. “奇迹是相对的。同样是一棵树，在我们熟悉的环境中长上一千年，长成参天大树才是奇迹，但在沙漠里活下来就是奇迹。”同理，一个在恶劣的生存环境中活下来的企业是值得尊敬的企业，因为活着就是奇迹。

人才管理的八大趋势

《老板学》教程中，我认为老板及管理者应该学习的第一课不是经营与管理，而是了解、顺应、和利用“天下大势”。在管理者最为头疼的用人问题上，管理者同样应该掌握人力资源领域的大趋势，大潮流，大方向，只有这样才能事半功倍。

经历了三十多年的高速发展，中国人力资源领域的未来趋势是什么?我认为以下八大趋势值得关注：

1. 人才已经成为企业里最重要的资源

一些人事管理者不喜欢把人称为资源，认为不应该把人和其它资源如土地，物料，设备，信息，技术，渠道，产品，客户，市场等并列，认为这样物化人会降低对人的意义的认识。我认为把人才称为什么并不重要，关键是老板和管理者是否真正意识到人才的重要性，是否有能帮助你构建未来的人才观。松下幸之助有过这样的自问自答：“松下是生产什么的?是生产优秀人才的，顺便生产电器!”如果我们也有这样的领悟，如果我们相信人比机器重要，我们就会把与人相关的投入如招聘，工资，奖金，福利，培训和培养当作投资而不是当作成本。正确的人才观将是我们未来在竞争中取胜的关键。

2. 人才竞争将越来越激烈

这个趋势是显而易见的：中国的人口红利正在消失，劳动力整体供给将会减少，而对劳动力和人才的需求还将随着经济的持续增长而增加。劳动力市场上过往的买方市场(即企业占优势)正逐步变成卖方市场(求职者占优势)。而新生代价值观的转变-更追求自我实现，更追求生活和事业的平衡-也让很多管理者传统意义上喜欢的人才-以事业为中心-供应大量减少。

3. 人才数量与质量的两难还将持续

第二届易中年会上，北大经济学院雎国余教授预测未来10年中国经济还将以平均7%以上的速度增长。我也相信这个判断，即中国发展的速度会比前30年慢一些，但和其它国家及经济体相比还将是高速增长。高速增长导致对人才数量的需要不会减少，同时正在发生的企业模式的转型将导致对人才质量的要求大幅上升。这导致中国企业人才管理上将持续两难：既要有数量，又要有质量。

4. 人力成本的增加无法遏制

三个原因导致人力成本增加无法遏制：一是人才供应短缺导致结构性的人事成本上升，二是通货膨胀预期导致基本工资的上升，三是政府劳动保障，社会福利等方面的强制性要求导致的其它人工成本的上升。这三个成本驱动力短期内不会改变，企业必须从战略上做好长期应对人力成本上升的准备。

5. 人才的问题将越来越难短期解决

过去三十年的高速发展导致很多企业得了“快跑综合征”：企业规模越来越大，新手越来越多，管理能力大大稀释，从产品、服务到内部管理各个方面的质量越做越差。和国外相比，总监级中国管理者的平均年龄要小8-10岁，而这些人的培养期要少3-5年。这可能是很多知名企业出大问题的根本原因。以前这个问题短期内得不到解决，未来也不会得到短期的解决。原因是我们对人才素质及能力要求不是降低了，而是提高了，因而理论上需要的培养时间更长。而中国现有的教育体系不能有效提供人才供应的解决办法，同时“职业经理人”的概念也已经被证明并不适合中国。顺应这个趋势唯一可行的办法是自己花时间长期培养人才，用苏宁张近东的话说：自己培养自己的“事业经理人”。

6. 80-90后带来新的人才管理难题

智联招聘最近有一个对7000多位80后员工的调查，其中的一个问题是“你为谁工作”?接近一半的人回答说既不是为公司，也不是为职业，而是为自己。和60年代、70年代的人相比，新一代的员工在价值观上和行为方式上有非常大的变化，这将给企业带来新的管理难题，企业需要重新审视自己的文化和模式。

7. 女性将是越来越重要的人力资源

如果说以上的大趋势都是让我们的人才管理越来越困难的环境变化，那么一个好消息是女性作为未来越来越重要的人力资源提供者将帮助很多企业化解难题。中国的人口政策(只能生一个孩子)导致女性可以更多地工作，同时重男轻女价值观的改变导致女性愿意更多地工作以及女性被企业接受。女性加入职场将让人力资源供应短缺的问题得到缓解。同时，女性具有独特的优势，无论是在服务上还是在管理上。如果企业能善用女性人力资源，将可以建立自己独特的竞争优势，就像花旗银行做到的那样。

8. 人力资源管理工作越来越重要，但急需转变

一个资源越重要，管理这个资源的人就越重要。因此，企业的人力资源管理者和人力资源管理部门将变得越来越重要。但现在大部分企业的人事部仅仅在管企业和人相关的“事”(发工资，算绩效，跑社保，招人)，而没有像老板和管理者希望的那样，能够帮助企业发现，吸引和留用人才。如果说人才管理对大部分企业来说将上升到战略层面的话，人力资源管理者也应该成为“战略人力资源管理者”。而要做好这一点，最重要的事情是熟悉和理解业务，而不是自视为专家，只关注自己的本位。

整体而言，人才管理和用人的问题只会越来越难，不会越来越容易。要解决这个难题，我相信老板，管理者和人事经理需要有共同的、正确的人才观，要学会正确的用人之道，使用正确的人才管理方法，修炼自己的做人和管人能力。只有做到这些，才能让我们的用人回归简单。

企业用人的5个原则,让你的企业变成磁铁

招工难、流失率高正日益成为管理者的一块心病。好员工新员工招不进来，招进来了又留不住，薪水不断增加，待遇不断提高，可人员还是走马观花地换。

“有没有什么办法让你的企业变成磁铁，让那些跟你价值观相同的人找到你，愿意跟随你?”宋新宇博士在《了解人性简化管理》的教程中提到企业如何聚人的时候，从五个方面出发，帮管理者找到了答案。

财聚人散 财散人聚

蒙牛的牛根生曾经说过一句话：“财聚人散，财散人聚”，什么意思呢，就是做老板的要懂得与员工分享财富，与客户分享利润。不懂得分享的人聚不到人。许多老板转不过这个弯，想着，我本来就只有3%的利润，还怎么能跟他们分享呢?但这个世界奇怪就奇怪在这个地方，你不分享的时候你就是3%利润，你分享了，你就可能得到30%的利润。

事业的感召

良禽择木而栖。哪怕我们做的企业规模很小，只有“四五个人，七八条枪”，但是，如果你从内心将它当成一份重要的事业来做，那么也同样会得到别人的认可和加入。事业感召力是强大的，它会高于个人利益并将个人凝聚成一个整体力量，因为人需要觉得自己所做之事是有价值的，是为之骄傲的，这是人性。

品格的魅力

一个非常有魅力的人，往往一呼百应，大家会愿意追随他，愿意为他鞍前马后效力;做老板的人，一定要具备这种品格的魅力。人的个性特征受到天生的影响，但人的品格是可以经过后天培养和训练得到提升。，一个有品格魅力的老板，势必会有一大群拥趸者，“得人心者得天下”，品格的魅力是聚人的一个先决条件。

成长的空间

我们需要在员工入职的第一天就告知他有怎样的成长空间，因为即使再平凡的员工，他都希望成长;作为领导，你须让员工觉得在你这里他会有光明的职业前途和发展空间。尤其是现在的很多年轻人，他们可能更注重的不是薪水，而是你给他们的成长空间。

记得电影《无极》里面，大将军问昆仑奴，你愿意跟着我么?昆仑奴说愿意，大将军问为什么，他回答：跟着你，有肉吃。也就是说，除了成长空间，我们还需要给员工物质上的鼓励。

口碑的作用

口碑作用对企业来说也非常重要，我们要善待每一个离开我们公司的人，因为口碑更多是离开你公司的人所形成的。所以千万要善待离职人员，尽量的别让人家跟你通过律师打着官司离开，就算你最后胜诉，你得到了什么呢?你在他身上省的那点钱都给了律师了，善待离职人员，公司在业内也会有一个好口碑，口碑好，自然有更多的人愿意投你麾下，愿意成为你的事业伙伴。

让管理排序有效的4个建议

一个老板给我诉苦：公司里一个部门业务看上去很不错，大家一致认为市场潜力很大，部门负责人和下属也都很投入，几乎天天都加班。但几个月过去了，业绩却没有进展。更可怕的是，部门负责人开始悲观失望起来，开始怀疑公司对市场的判断，怀疑自己做事的能力，怀疑做这个事情的意义。到底问题出在什么地方?

我的经验告诉我，这样的问题通常不是外部原因造成的，问题很可能出现在这个部门负责人对自己及部门工作的错误排序上。我猜测这个部门的负责人自己在做大量细节的工作，同时也在指挥下属做更多的更细节的事情，但这个业务真正需要解决的大问题却没有人管理。

老板回去和部门负责人开了一个会，让部门负责人罗列自己正在做的以及他布置下去的工作。结果他发现这个人和他的下属都在做很多流程优化的细节工作，而部门内的大事如产品改造，新客户营销方案的设计，重要岗位人员配备却没有人过问。更糟糕的是，部门负责人认为他现在做的事情就是部门的大事，他根本不知道还有什么比他做的事情更大的事情。

这是一个典型情况，很多管理者在管理岗位上很久，却没有学到管理的一个真谛其实是在工作正确的排序上。排序对了，事半功倍。排序错了，事倍功半，就像上面例子中那个部门负责人那样。在这里把我给易中公司管理者的4个排序建议与您分享，也许能帮您理清您的管理思路。

1. 做正确的事，而不仅把事做正确。这条原则应该是我们管理排序的终极原则。我们首先要do the right thing,做正确的事。其次才是do the right thing right，即把正确的事情做正确。如果我们特别聪明，我们也许能够do the right thing right at first time，即第一次就把正确的事情做正确，但这绝对不应是我们做事的标准。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使你只做对了60-70%，你也会得到六七成的整体结果。但不重要的事情即使你做对了120%，它的整体效果也不会有10%。请在做一件事情前问自己：这真的是值得做的事情吗?

2. 抓大放小，从大到小。什么是正确的事情?你管理范围内的大事情才是正确的事情。什么是大事情?你部门的大数，大人物，大岗位，大产品，大客户，大活动。你通常可以通过算账来确定事情的大小。抓大放小意味着，如果你有1000万的机会就不要理会单个10万的生意，除非这是一个可以批量复制的事情。从大到小意味着，只有你的1000万的事情搞定了，你才去考虑100万的事情。请在做一件事情前问自己：这个事情到底有多大，值多少钱?

3. 抓上放下，从上到下。什么是大事情?上层建筑的事情是大事情。一个部门从上到下有最重要的方向问题(即决定做什么，不做什么，如何做)，组织结构的问题(如何把事情合理地分配给多人处理)，人员的问题(如何找到合适的人并且放到合适位置上)，流程的问题(如何做才有效率)，执行的问题。不想清楚上面的事情就做下面的事情，不从上到下梳理，管理必然是无效的，因为方向错了，一切都错。而方向对了，下面的事情即使不到位，你还有机会调整。而方向的问题解决了，就应该解决下一层的问题，以此类推。请在做一件事前问自己：这个事情上层的决定做了吗，做对了吗?

4. 向上沟通，向下沟通。如何才能保证你做的是正确的事情，大事情，上面的事情?第一是向上沟通。只有这样，才能保证你的方向和公司一致。你的上司比你更了解大局，更富有判断事情大小的能力。和他们沟通是让您不犯排序错误最简单有效的做法。第二是向下沟通，自上而下的沟通。只有这样，你的排序才能得到理解和落实。请在做一件事之前问自己：我的上司和我想法一致吗?

宋新宇博士

易中公司董事长、《易友》主编

公司的三类人：创造者，优化者，执行者

最新一期《老板顾问》卷首语标题是《先建设，再优化》，我的目的是提醒成长期的老板朋友不要过早把自己有限的时间和资源放在效果只有建设性工作十分之一的“优化”事情上。

写这篇文章的过程中，我非常强烈地感受到，这不仅是老板的问题，更是企业里很多管理者以及骨干员工的大问题。大部分企业中最重要的人，往往不是在做最重要的事情 - 那些还没有人做过，因此可能不容易实现，但一旦做出来能够让效果提高十倍的事情 -，反而在做大量的效率不高的，重复的，最多可以称得上是改进的事情。

令人费解的是，当你非常明确地告诉一个人他应该把手头的相对无效的工作放下，做重要事情的时候，他会告诉你很多理由为什么不能改变目前的做法：

“我不是不想这么做，但我们需要时间来规划这件事情。”通常，“规划”的结果是大家都渐渐忘了原来要做什么，或者当相应的结果拿出来时市场已经时过境迁，或者竞争对手已经走在前面了。规划通常是创新的敌人，你能规划的，仅仅是创新成功后的复制。

“我不是不想这么做，但我手头还有太多的活要做，没有时间做新的事情。”通常我们手中的活是重复的事情。而过去的经验已经表明，这样的重复工作是没有太好效果的，要不然大家也不会想办法做新的事情了。做重复事情花费的时间一部分，通常就够用来尝试新事情了。

“我不是不想这么做，但我要做的事情要其他部门配合，我问过了，其他部门不能及时配合，所以这个事情只能往后拖。”通常这类人不认为积极影响其他部门配合自己完成对公司极为重要的事情是自己的事情，而是选择“理解”别人的时间安排，做老好人。如果你是主动的，上司又支持你的新事情，部门配合的问题是可以解决的。

我发现一个企业里有三类人：创造者，优化者和执行者。创造者为公司找到成倍提高效率的办法，优化者只是把这些做法加以改进，而执行者则只知道按上面的要求去做。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3，5甚至是10。

作为管理者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造，擅长优化的人去优化，擅长执行的人去执行。我们可能犯的一个大错误是让只会执行的人去做创造性的工作。如果你发现问题出现在这个上面，要及时地调整你的组织结构，岗位设置及人员配置。

而对一个员工来说，我的忠告是要尽量让自己从一个执行者成长为优化者，最终成长为一个创造者。对任何公司来说，创造者的价值都更大。如果你想得到上司的青睐，职场上的晋升，薪酬的提高，最好的办法是学会为公司做创造性的，让效率倍增的工作，而不是天天一成不变地重复做你很舒适，很熟悉的工作，或一些小打小闹的优化工作，更不是不是熬年头，搞关系，抱怨上司。当你的上司告诉你可以尝试的新方向的时候，你应该积极地接受和积极地尝试，而不是用我上面例子中的话告诉你的上司为什么你不能做，或者为什么还需要半年的时间才能开始做。

为了自身的成长，请学会放弃对新事情的恐惧。

为了自身的成长，请不要掉入完美主义的陷阱。

做到这些的方法，就是让自己学会先创造，再改造。

宋新宇博士

易中公司董事长、《易友》主编

剔除公司内的“穷人心态”

《易友》2011年2月刊 卷首语

刚刚结束的易中年会上，我给到会的近600位客户演讲的题目是“人性与管理”。在众多对人的分类和对人性的思考中，我觉得贫与富之间的差别是大家最关心的话题之一，所以把我关于这个话题的思考写在这里供您参考。

我们和比尔盖茨有什么区别?大部分人会说，比尔盖茨是世界首富，我们不是。比尔盖茨很有钱，我们钱很少。但事实上钱多钱少不是根本问题，根本的问题是我们的心态问题。我相信，像比尔盖茨这样靠自己努力而富有的人之所以富有，是因为他们拥有大部分人都不拥有的“富人心态”，而大部分人之所以富不起来是因为他们的“穷人心态”。

什么是富人心态?普通人会说富人的心态是自私，是宁可我负天下人，而不让天下人负我。富人的心态是剥削，是压榨，是投机。但我相信大部分拥有财富的人之所以能够富起来，绝对不是靠上面的这些，甚至正好相反，自私的人是无法获取大的利益的：我们用常识都可以判断，谁会和自己不能信任的人做生意呢?而没有人愿意和你做生意你又能从哪里赚钱呢?

真正的富人心态是超过常人的正面思维，超过常人的学习精神，以及与众不同的算账方式。比尔盖茨，李嘉诚，松下幸之助，稻盛和夫，阿尔迪兄弟都是这样的典范。而穷人之所以穷，是因为他们的负面思维，是因为缺乏学习精神，当然还有致命的“穷人算账方式”。

正面思维和负面思维对财富造成差异我们很容易理解;有没有学习精神对财富积累的影响我们也很容易理解。但什么是富人的算账方式，什么是穷人的算账方式?

简而言之，富人的算账方式是首先考虑我的付出能得到什么;而穷人的算账方式是只考虑我的付出或成本，如果太多，我就不做，如果太贵，我就不买。富人的算账方式能够让富人的财富增加：如果我花100万能够让我得到200万的收益，这100万一定要花，哪怕去借100万;穷人的算账方式让穷人死守自己已经拥有的那一点点：如果我有100万，最好是一分钱不花，不管花了钱能得到多大的收益。

在大部分公司里，穷人心态比比皆是：培训部的负责人做预算首先考虑的不是公司的员工应该得到什么样的培训才能让公司进步，而是想尽量多地为公司省钱;结果自然是公司的员工得不到足够的培训而无法完成任务。负责招聘的人同样为了省钱，而只招聘工资要求低的人，而不管这个人是否符合一个岗位的要求。财务部的人为了省钱，不愿意花5万元钱去买一个已经非常成熟的财务软件，导致财务部的人天天加班;做销售的为了控制销售费用而减少和客户见面，浪费大量的业务机会等等。不少老板也有老板的的穷人心态：把给员工的工资和福利当作成本，能省尽量省，结果导致优秀员工的大量流失。不少员工也有员工的穷人心态：不是自动自发地工作和付出，而是给一分钱做一分钱的事情，不给钱就不做事情，这样的人得不到提升和挣不到钱是非常自然的事情。

要想让自己，自己的部门和自己的企业取得成功，我们必须剔除自己身上的“穷人心态”，必须学会正面思维，必须持续不断地学习，必须学会正确地算账：重要的不是节省成本，而是看付出了是否能够得到好的结果。

宋新宇博士

易中公司董事长、《易友》主编