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《易友》2011年1月刊 卷首语
上海《赢在战略》课上，一个管理者问我：一个员工有一件事明明做错了，但他是公司的一个骨干员工，如果我说他，他受不了不干了怎么办?但如果我不说他，他老是犯同样的错误又怎么办?我怎么解决这个两难问题?
一个企业的高层会议上，一个管理者问我：我交给一个骨干员工一件很重要的事情，他没有按时完成。但我知道他很辛苦，在做这件事的同时还做很多其它事情，而且别人配合得也不好，这事不能全怪他。但我不说他自己心里也难受，毕竟交给他的事情没有做好。我应该如何办?是批评他还是不批评他?
以我的观察，很多管理者在上面这类情况下选择了做“老好人”，就是不管事情，不批评下属，以免下属误解和生气，甚至选择离开公司。管理者这样做了之后，事情通常又有以下的发展：出错的下属不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后依然我行我素。其它的员工看在眼里，记在心里：只要我对公司有过功，就可以重复地有过。
而管理者则因为事情没有得到应有的处理而耿耿于怀，内心对这个人的抱怨越来越大。终于有一天会将自己的怨气发泄到这个人或一些不相干的人和事上，反而对公司的管理造成更大更坏的影响。这时“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一个极端：那就是让员工觉得自己好像很无情，同时很无理。无情往往是老好人的另一面。
对这类问题，我的建议是管理者尽可能地创造一个“对事不对人”的管理环境，让事情和人情分开：人是人，事是事。在这样的环境下，上司不因为人情而回避任何重要和难以处理的事情。但同时他要让下属知道，他所做的一切，都是在检讨事，而不是在抱怨人。如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，下属就有更大的勇气承担大家对事情的讨论，因为他知道，大家的讨论都是为了更好地做事，而不是为了难为自己。如果我们能够创造这样的氛围，管理就会变得简单：我们讨论事情的时候不必过分顾忌感情这个无法把握的东西，不必在意谁说过什么话，不必在意谁对谁错，不必在意面子，而把注意力仅仅放在解决问题上，一个问题的解决就可以期待了。
如何才能营造“对事不对人”这样的管理氛围，实现简单的管理?
我觉得有三个方面很重要：
一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题。另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识。如何让别人相信你能把人和事分开?首先从自己做起：自我批评不是对自己这个人的否定，而是对自己做错事情的反省。最后管理者要有开始的勇气，因为习惯了做老好人，习惯了只表扬不批评，习惯了遇到事情躲着走，会很恐惧这样做的后果。但我的经验是开始不因为回避感情问题而躲避真正问题，反而更能增加管理者的魅力，增加团队的凝聚力和企业的战斗力。
如果我们选对了人，如果我们自己有自我批评和承认错误的能力，如果我们能在对事不对人的氛围中培养自己的下属，那么一个部门，一个企业就能培养出上下相互信任的氛围，大家就能更好地就事论事，管理就能真正简单起来。信任，而不是猜忌才是管理应有的境界。
宋新宇博士
易中公司董事长、《易友》主编
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《老板顾问报告》2010年12月 卷首语
一位老总是做制造的，公司有十几年的历史，营业额一个多亿，500多名员工。北京《赢在战略》的课上，易中管理学院的同事请大家在上课的时候把手机关掉。这位老总说：我来之前就把手机关掉了，因为我只要开手机，就不断有电话打进来;而打进来的电话几乎全是客户的投诉电话。我又没有办法解决，只好不开电话了。
我问他问题出在哪里?他说问题出在公司的流程没有理顺上。客户打电话给他，他找销售解决，销售说问题出在工厂;他找工厂，工厂说问题出在采购;他找采购，采购说销售没有提前做好计划。最后他找了一家咨询公司，咨询公司的专家告诉他，他的问题是流程问题，只要把流程理顺了，事情就解决了。他按照专家的说法强制做了，结果不仅问题没有解决，原来跟了他很多年的几个骨干因为受不了流程的“折磨”而离他而去。
另一位老总是做服务的，公司有七八年的历史，营业额有3000多万，400多员工。听了我在《老板学》课上讲人事经理的重要性，就高薪从一个大公司挖了一个专业的人事经理，希望这个人能解决让他头痛了很多年的问题：高企不下的员工离职率问题，员工招聘难的问题，员工晋升通道的问题，员工得不到及时培训的问题。三四个月过去了，他发现这些问题没有得到改善，反而因为他没有亲自关注更加严重了。因此他不断给新来的人事经理施加压力。几个月后新经理就辞职了，一切又回到从前。
和第一个老板讨论后我发现，他的问题其实是自己造成的：他认为要想增加收入，只有增加产品数量。要想改善产品质量，只有自己把所有生产环节拿到公司内部来。要想利用不同地区的政策优势，只能在不同的地区开设工厂。因此他的企业在五年内产品数量增加了三倍，人员增加了八倍，工厂从一个地方变成了两个地方，车间数量也增加了很多。他的做法让企业复杂了很多，但他和管理者管理复杂性的能力却没有提升。我给他的建议是削减产品，关掉一个工厂和可以外包的加工车间，而不是期望流程的改变能带来什么奇迹。
第二个老板的问题其实也是自己造成的：老板以为一个专业的人应该能够很快了解自己的公司，很快拿出方案，很快解决让自己头痛的问题。当他发现人事经理给他的方案虽然头头是道但和他的公司关系不大的时候，他开始对这个人失望了。他越来越不屑一顾的口气和表情让对方压力更大，双方更少就事论事地沟通，人事经理只好选择离开这个公司。
这是两个完全不同的行业和两件完全不同的事情，但问题的根源却是一样的，那就是老板的期望是错误的，一个是对事有错误期望，一个是对人有错误的期望。而错误的期望导致老板错误的行动，最后结果对自己对企业都不好。
我自己的经验是老板经常在以下这些方面有错误的期望：
1. 期待一个新事物能很快有结果。但事实上凡是新的事情都很难快，例如新产品被客户接受，新员工发挥作用，这些通常需要一年甚至更长的磨合期。
2. 期待用复杂的技术或管理手段解决复杂性带来的问题。事实上解决复杂性最好的办法是降低复杂性，就像第一个例子那样。
3. 期待能很快改变一个人。事实上一个人从小形成的道德水平几乎是无法改变的，性格和工作方式的改变是非常缓慢的。
4. 期待一个员工能在自己苦口婆心的教导下很快成长。事实上一个人的成长需要时间和机遇。成长是可能的，但成长需要时间。
5. 期待一个不平凡的人能帮自己改变周围的一切。事实上大部分老板的宿命是和一群平凡人一起，做出不平凡的事情来。
6. 期待自己能应付一切的事情。事实上没有一个人是超人，能自己应付一切。我们必须信任别人，必须放权，必须不断反省自己的局限。
当我们遇到无法解决的问题，最好的办法是问问自己，是不是我们对人和对事有错误的期望。如果期望是错误的，我们越心切，解决问题的可能性就越小。而当我们调整了期望，就会心平气和地寻找真正适合我们自己，企业以及员工的办法，就可能让问题得到解决。老板成长的过程，就是不断根据新经历和再思考改变自己期望的过程。
宋新宇博士
易中公司董事长、《老板顾问报告》主编
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微博(网友们呢称为围脖)是最近比较火爆的一个互联网现象。仅今年第二季度，国内微博注册量就从5000万增长到超过一亿人次，其中新浪微博占将近一半。去年十月我在新浪注册了自己的微博，断断续续居然也写了超过800条微博。起床后和睡觉前看看微博上的新闻，了解其它有趣的信息，逐渐成了新的生活习惯。有人用微博记录自己的生活，有人用微博发表自己对一些事情的看法，有人用微博宣传自己的公司，有人用微博了解信息。对我来说，微博是学习的又一个工具。
在微博上很多人发布自己喜欢的人生格言及人生感悟。发现和收藏这些人生格言和感悟就成了我的一个小乐趣。下面和您分享一些这样的短语。不是句句正确，但相信能给您一些小小的触动。
有人做了一个很特别的调查，问暮年之人一生最后悔什么。“人生后悔事”排行榜是这样的：
一是年少没有努力;二是选错职业无成就;三是子女教育不当;四是未常锻炼身体;五是没有珍惜伴侣;六是双亲尽孝不够;七是婚姻没有爱情;八是未能周游世界;九是一生缺乏刺激;后悔赚钱不足的排在最后,仅占百分之十。
如何做才能让自己回顾一生的时候不后悔?有人给出的忠告是这样的：
1人生最重要的不是努力，不是奋斗，而是抉择。2 所见所闻改变一生，不知不觉断送一生。3 下对注，赢一次;跟对人，赢一世。4 不识货，半世苦;不识人，一世苦。5 做人处事，待人接物：重师者王，重友者霸，重己者亡。6 没有目标的人永远为有目标的人努力。7 人生三阶段：比才华、比财力、比境界。8 读万卷书不如行千里路，行千里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路。经师易得，人师难求。9 学历代表过去，财力代表现在，学习代表将来。10 聪明的人看得懂，精明的人看得准，高明的人看得远。11 做人不成功，成功是暂时的;做人成功，不成功也是暂时的。12 生命不在于活得长与短，而在于顿悟的早与晚。
有人把自己的智慧总结为《人生三论》：
人生三不争：不与上级争锋，不与同级争宠，不与下级争功。人生三修炼：看得透想得开，拿得起放得下，立得正行得直。人生三福：平安是福，健康是福，吃亏是福。 人生三为：和为贵，善为本，诚为先。 人生三不等：孝老，行善，健身。人生三快事：美酒、 挚友、枕边书!
马云在他儿子成年时送他儿子的三句话是这样的：
1、永远乐观看待未来。全世界的成功人有一个是共同的：不抱怨。世界没有你想象得那么糟糕。2、要有自己独立的思考与方法。要独特，但别另类。3、不管世界发生任何事，告诉我真相与事实，我们一起面对。
心理学家试图用他们的语言帮助我们找到不后悔的每一天：
1、每天早晨我们都可以这样问自己：今天我们要选择愉快的心情?还是恶劣的?2、每当遇到不如意的事情时我们也会问自己：要成为一个受害者?还是要从中学习到什么?3、每次遇到心情沮丧者时我们仍需要问自己：是做一个简单的倾听者?还是用爱告诉他们人生也有光明的一面?
所有这些，都不是系统的知识，而是点滴的智慧和被遗忘了的常识。这些语句甚至相互之间还有些矛盾。但我相信这些点滴的智慧和常识比我们在学校里学到的系统专业知识更能帮助我们应对我们可能充满艰辛和挑战的一生以及某些困难的一天。
古人作诗有一个“三上”说：好诗句都在“厕”上，“枕”上和“马”上得来。而现代人学习越来越是碎片化的学习，我们也有新的“三上”，那就是厕上，枕上和“车”上。微博是一个很好的“三上”学习工具。
宋新宇博士
易中公司董事长、《易友》主编
《易友》2010年12月刊卷首语
参加一个营业额近亿客户的会议，见到这样的情况：公司的部门经理汇报完毕，负责业务的常务副总很不满意。不满意的原因倒不是因为上个季度的计划没有完成，而是他觉得部门经理汇报的方式像是报流水账，汇报的内容让他觉得这些人根本没有弄明白问题出在什么地方。这位在跨国公司工作多年的老总因此不厌其烦地向这些管理者讲授了该如何分析报表，如何做PPT，如何汇报工作这些基础知识，把一个业务会议变成了培训课。最后他忍不住表达了自己的无奈：这些都是你们早就应该知道的，为什么到今天还是这样?为什么我给你们这么好的东西你们不接受?他想说但没有说出的话是：你们为什么这么笨?
我一点也不相信他的做法能够改变什么，因为我知道这样的“培训”他已经做了很多次了。至少在一年前他就讲过这些内容。大家当时都还非常用心听，事后也试图照他说的去做。但现实却是，除了一两个悟性高的，公司大部分管理者至今还是不知道该如何做这些他认为中学生都应该知道和会做的事情。
大到公司老总，小到一个小组长，我相信我们在管人的时候都有和这位副总一样的感慨和无奈。我们苦口婆心，把同样的内容说了很多次，直说到我们自己都烦了，但下面的人还是做不到。通常我们把这个无法解释的现象归结为下属的“执行力”出了问题。
对研究人性的哲学家来说，管理者遇到的这个普遍问题其实不是什么新问题，而是他们讨论很多的“知易行难”的老问题。通过教授和培训我们可以让一个人知道一件事应该如何做，但知道如何做和有能力做到完全是两码事。例如我可以用几句话给我的小侄子说清楚如何骑自行车，但他要学会骑自行车却需要一段时间的练习，而且几乎可以肯定他在这个过程中要摔跤。同样，教一个老外使用筷子也是一个你说起来很容易，他理解起来不难，但他做到却很难的事情。
如何才能把员工知道的变成员工的行动?
一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的。二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的。三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的。而这是执行力差的根本原因。
在培训+训练这个(很慢的)常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具，把知识融入到工具中，就像我们不必理解物理学但照样可以坐飞机一样。在开篇的例子中，如果那位副总一开始就给大家定义了标准化报告的格式(工具)，标准化报表的格式(工具)，标准化数据分析的格式(工具)，大部分人都会按照这些工具要求去做，而不会像现在一个人做出一个样子来。易中公司曾经有过类似问题，但在我们统一定义了“报告报表工具”之后，开会和讨论的效率就大大地提高。
我们生活在工具的世界里。我写这篇文章用的电脑是工具，相互联络用的手机也是工具。我们的办公桌是工具，桌子上的笔，笔记本也是工具。我们上班开的汽车是工具，我们晚上看的电视也是工具。我们喝的茶是工具，我们吃的药也是工具。人类学家说，人和动物最重要的区别是人会制造和使用工具。
好的管理者和差的管理者区别也在于对工具的认识和发现工具的能力。好的管理者有意识地制造和使用工具，管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明简化其工作，提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。
宋新宇博士
易中公司董事长、《易友》主编
PS: 有的客户把《易友》当作自己的学习工具，有人用《易友》做培训员工的工具，有人拿《易友》做联络客户感情的工具。希望易友团队最新开发的《易友手机版》是一个更适合您做这些事情的工具，因为手机版是一个更容易分享的形式。如果您想体验《易友手机版》，请发送朋友姓名+手机号码到106550591141478392或拨打电话010-5885 6886。
最近一期在上海举办的《赢在战略》研讨会上，有一位来自山西的客户是做职业教育的，其他29位老板都是做企业的。做职业教育的老总请大家为她出出主意，到底现在企业需要什么样的人?她应该为企业培养什么样的人?
参会的老板们七嘴八舌提了很多想法和建议，其中一位自己有几百个员工，每年亲自面试不少于1000个学生的老总说法最为典型：在他看来，现在学校里(包括本来专门为企业培养实用人才的专科学校)培养出的人90%企业不能使用，企业要负担大量的内部培训工作，才能把部分学生转化成企业的合格员工。
为什么学校培养出来的人90%不能直接用?这个老总的看法是，大部分学校只教会了学生一些知识，却没有教会学生如何做事，更没有教会学生如何做人。而在企业和职场，会做人和会做事才是第一重要的。
和参与研讨的其他老板一样，我也非常认同这个老板的说法。在企业，做人永远是第一位的，没有做人这个基础，一个人再有知识和能力，他对企业也不会有太大用处。在做好人的基础上再有做事的能力，这样的员工到任何地方都不用担心自己的生存和发展。
很可惜的是，我们大部分学校并不把教会学生做人做事当作自己的任务，而是不停地给学生大量灌输出了校门就没有用的，和社会需要脱节的知识。而当这些学生走向社会，在企业寻找自己的生存之道时，市场上又有大量的“成功学”和“职场小说”带给这些迷茫的新人一些“快速成功秘诀”和“职场潜规则”，更加强化了很多学生本来就有的不会做人做事的弱点。
我自己是过来人，我建议职场新人不要相信所谓的“职场潜规则”，也不要相信所谓的“快速成功秘诀”。恰恰相反，年轻人应该坚守自己做人做事的底线，应该相信“职场的正规则”。
如果要给职场新人一些建议，我的忠告就是坚守下面这些非常普通的做人做事的原则。它们不能为你带来短期的，快速的“成功”，却能让您一辈子受益：
1. 在企业里，诚实是解决问题最好的方法。欺骗不是。
2. 在企业里，积极是最好的态度。抱怨不是。
3. 在企业里，感恩是最好的品德。计较不是。
4. 在企业里，学习是最值得做的事情。守成不是。
5. 在企业里，结果是最好的证明。辛苦不是。
6. 在企业里，分享是最大的幸福。提防不是。
7. 在企业里，沟通是取得成功最重要的保障。封闭不是。
有人会说，这些原则在小公司可能行得通，在大公司行不通。我自己也在大公司工作过，过去在罗兰贝格做的管理咨询也主要为大公司服务。即使是在大公司，我也相信以上的做人做事原则是让一个人不断成长的前提。而那些让人津津乐道的“职场潜规则”和与之对应的“大公司政治”一方面会让这些大公司慢慢走向死亡，另一方面也是大公司里员工不快乐的根本原因。
有人会说，这样的原则都是为老板服务的，你是老板，所以你宣扬这样的东西。一方面，我相信我个人的成长和我自己一直相信这些原则有直接关系。另一方面，对这些原则反其道而行之最大的受害者一定是一个人自己。我不相信一个信奉欺骗的人会是一个幸福的人。我不相信一个总在抱怨的人会是幸福的人。我不相信一个斤斤计较的人会是一个幸福的人。我不相信一个一成不变的人会是一个幸福的人。我不相信一个只会让自己辛苦却不出成果的人会是一个幸福的人。我不相信一个处处防人的人和一个不愿和别人沟通的人会是一个幸福的人。
易友的使命就是帮助企业的员工和管理者不断提高自己做人的高度和做事的能力，相信喜欢易友的朋友早就体会到了这一点。也希望新入职场的朋友能不断从易友中汲取做人做事和成长的养分。
宋新宇博士
易中公司董事长、《易友》主编
《老板顾问报告》2010年9月 卷首语
一个广东客户是做化工的，他的工厂所在地被政府认定为环境保护区，要求他搬到开发区去。而他出于对搬家成本及员工流失的考虑想要放弃原来的行当，想在一个新的领域寻找未来的发展机会。他应该做什么?
一个江苏的客户是做节能灯的。他的企业在这个领域已经有了一定的地位和几亿的营业额，未来还会有不错的发展，但看到行业老大在不断进入新的领域，老板开始怀疑自己的做法是否太保守。他学着别人的做法进入了自己并不熟悉的开关制造领域，结果却不理想。他应该怎么做才能让自己的企业有更快的增长?
尽管这两个企业从行业到状态完全不同，但两个企业从根本上面临的都是一个同样的战略问题。在今年的《赢在战略》研讨课上，我和老板们经常讨论的一个问题就是企业如何寻找下一个增长点。企业的老板会出于不同的原因思考这个问题：第一个老板是外部环境逼迫他做一个战略决定，第二个老板是自己主动做出了一个战略决定。而这个决定的本质就是定下自己企业的发展方向，就是企业在未来做什么。
对在一个领域已经有一定经营历史的企业来说，放弃原来的领域是一个风险非常大的决定，原因在于进入一个新领域是一件风险非常大的事情。即使企业有充分的人才和资金的储备，进入新领域也是一个很艰难的事情。既然如此，企业是否就只能墨守成规，守护自己原来的领域?如果一个老板不满足于现状，不满足现在的规模和发展速度，他的风险可控的扩张路径有那些?
我相信，企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。新意味着企业的做法要有变化，而旧意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。
风险可控的扩张路径之一是为老客户(老渠道)创造新产品。我们都知道，卖东西给老客户要比卖东西给新客户容易很多，一个很可信的经验值是容易5倍。如果企业能够为老客户找到或者创造他需要的新产品，企业很容易在老客户群里取得巨大的成功。这样的例子比比皆是，互联网领域的腾讯就是通过不断为自己的QQ群用户创造(也有人说是复制)大量新的产品(例如网络游戏)而取得成功，成为中国互联网行业市值最高的企业。但这样的扩张方式仅仅是相对于“新产品新客户”这个路径来说容易很多，并不说明一个企业这样做一定能成功。我的一个做骨科医疗的客户试图引导自己非常忠诚的客户在他那里做妇科的医疗，结果并不好。原因是客户并不认为他能做好骨科就一定能做好妇科。
风险可控的扩张路径之二是为自己的老产品寻找新客户。我们知道，这样做也是一件相对容易的事情，因我们提供的产品和服务是经过老客户验证并被认可的，如果能够找到和老客户相似的新客户群体，我们的产品被他们接受往往只是一个营销问题和时间问题。很多企业的跨区域扩张取得成功，就是这个原因。事实上，世界上的隐形冠军几乎都是在一个领域耕耘多年，在产品上取得领先地位后不断地做地域扩张，从一地领先到全国领先，最后到世界领先，通过不断得到世界各地的新客户而成为世界冠军的。同样，这样的做法也仅仅是相对于“新产品新客户”的扩张路径来说容易，并不一定说明这样做一定能成功。我们看到很多连锁经营的企业在两三家时尚可，数量多了和到了外地就很难做好，原因是他们太急于扩张而没有足够的模式，人力和财力的积累。
即使我们依靠老客户或者依靠老产品进行扩张，我们的胜算也就比50%多一些。如果我们进入一个全新的领域，就要同时解决产品和客户的问题，我们的胜算就会降低很多，风险就会加大很多，取胜的概率理论上只有50%X50%=25%。如果加上老板进入一个新领域的心态往往是试试看，并不像他第一次创业时那样全力以赴，同时现在在任何行业的竞争激烈程度都远远超过以前，那么这样进行跨领域扩张的胜算就几乎是趋零了：这样的扩张基本上是死路一条。
经过几十年进化的市场很像自然界，是一个不断变化的生态系统。每一个活着的企业都在这个生态系统中找到了自己的活法和自己的生存空间，这个活法和生存空间就是自己的模式，自己的客户，自己的产品以及创造这些产品的员工。我们应该做的是不断地优化自己的活法和生存空间，而不是让自己从大象变成一只老虎，更不是想办法让自己变成又是老虎又是大象。
宋新宇博士
易中公司董事长、《老板顾问报告》主编
一个客户的销售下滑，和我一起讨论对策。调查了这个企业的情况后我发现，这个公司有几个不同产品，而所有产品的销售计划都是由一个销售总监做的，总监做出销售计划后再交由下面的各个销售部门执行。我问为什么这样做?老总的解释是销售总监是公司里最能干的人，同时又是对公司最熟悉的人，他来做计划能够保证不遗漏任何的销售机会。
和销售总监谈话后我发现，一方面他非常强调公司统一指挥的重要性，认为现在由他一人做全面计划是非常必要的，另一方面又不断抱怨自己的时间不够用，他没有办法了解和管理足够多的事情。他挂在嘴边的话是：如果再多给我一周时间，我能把计划做的更好。而在总监没日没夜加班的同时，他部门几十个员工经常不知道要干什么。总监的计划没有排出来之前，他们能做的事情就是等待。
这是一个典型的例子，在很多企业我们都能遇到。企业里有几百个脑袋，但我们只使用其中的一个。而这一个大脑就往往变成了企业的瓶颈。市场的信息，产品的信息，客户的信息，渠道的信息，员工的信息都要汇集到这一个大脑，这个大脑接受和处理信息的速度和质量就决定了这个企业的发展速度和质量。而企业之所以这样做，是因为老板相信“统一计划”很重要，相信统一计划能带来优化;而要做好统一计划，最好的办法是把计划权统一到一个人手中，有时是老板自己，有时是老板认为最能干的某一个人。
我的博士论文是研究市场经济与计划经济哪个更好的。在上个世纪八十年代，走计划经济还是市场经济之路，在中国还是一个没有完全确定的事情，因为计划经济有它非常诱人的一面，就像前面我们看到的那样。但我的研究告诉我，虽然计划经济的逻辑好像是对的，其实际执行结果肯定是糟糕的。
为什么计划经济无法实现其理想的结果?因为计划经济假设中最重要的一个前提在任何国家，任何地区，任何企业都不可能实现，那就是让一个大脑掌握所有的信息。我们即使再添加多少信息员，添加多少做计划的人，添加多少功能强大的计算机，企业里和市场上的信息永远无法让一个大脑全部拥有，因为对经济或企业来说最重要的信息(例如客户需求及其变化)往往无法表达，无法变成文字或数字，因此也就无法集中。
很多人相信计划的万能。但万能的计划不可能成功。不能成功的另外一个根本原因，是任何不是一个人自己制定的计划在执行的过程中都会被大打折扣，谁都不愿意“被计划”。国民经济管理是这样，企业管理也是这样。为什么很多企业在大喊要提高执行力?是因为这些企业没有执行力。而没有执行力的原因往往不是员工不敬业，而是上面根据计划要求他们做的事情是他们根本没有兴趣的事情。如果企业不能从“谁来做计划”这个根上解决问题，所有关于执行力的培训都是无用的。
我给前面例子中那个老板的建议是“用市场化的方式管理企业”。
什么是市场化的管理思路?
就是想尽一切办法，推动和利用每个员工的力量来帮助企业发展，而不是把希望寄托在某一个超人的超级计划能力上。
如何做到市场化的管理?
战略上，老板/老总要给出清晰的战略方向，确定做什么，不做什么。组织结构上，要打破大一统的格局，尽量让不同的(例如按产品划分的)业务部门互相之间没有牵扯，尽量减少不同业务部门之间协调沟通的必要，尽量降低每个业务部门的复杂性。人员安排上，尽量让更多的人负起全部的责任，包括计划的责任，而不让他们仅仅做执行者。最后并不是最不重要的，要为每个人，至少要为关键人员/人群设计好激励机制，让他们愿意为了自己的利益而努力工作，而不是因为要完成计划而工作。而老总自己，则要从一个万能的计划者，变成一个指引方向者，协调者和激励者。市场化管理并不是完全不要计划，而是用很多实在的小计划取代一个远离现实的大计划。
计划的精髓是什么?是一个大脑通过计划优化资源的利用。市场的精髓是什么?是充分利用每个人的能力。设计良好的市场化管理一定能打败大一统的计划管理，因为前者只是利用了一己之力，后者则利用了可以无限放大之力。
《易友》5月刊（总第50期）卷首语
儿子18岁了，学校要举办一个成人礼，要求家长给自己的孩子写一封信，让孩子在成人礼上打开。我周末花了一天的时间，给儿子写了一封由六个忠告组成的信。六个忠告里，我认为最重要的就是要尽快找到他人生的定位。我是这么写的：
“第一，要尽快找到自己的领地。人的一生是非常短暂的，真正有创造力的时间也就是20-60岁这三四十年。你越早找到自己愿意为之耕耘终生的事业，你能创造性工作的时间就越多，你的成就就会越大。你是喜欢读古书的孩子，你知道寿命很短的古人有很多这样的例子。现在人其实也是这样，我们同时代的比尔盖茨从18岁就知道自己要做什么，而他的同学平均而言要比他晚10年才找到自己要干的事情。找到自己的领地，在工作中学习，带着问题学习，要比为文凭和漫无目的的学习有价值得多。
“我相信的一句做事的格言是：十分耕耘，十分收获。这样的表述比一分耕耘，一分收获更接近人生的真相。做企业也好，做学问也好，做官也好，做艺术家也好，你通常不会投入一点就有一点收获。投入两点三点可能还没有任何收获。甚至投入九点也还是没有一点收获。只有当你投入了全部，才能得到全部的收获。冠军通常是投入了全部，坚持到最后，才被幸运女神眷顾的人。人的一生是短暂的。怎么才能投入全部？就是尽早把自己的领地定下来，用一辈子的时间耕耘。如果说爸爸这一生到现在有什么遗憾，那就是在学校时间太长了，在工作中学习的时间太短了。”
找准自己的定位，不停地为之努力，任何平凡的人都能取得不平凡的成就。这背后的逻辑，就是金融学里复利的概念：一个人积聚财富的多少，不太取决于你开始时拥有多少，而更取决于你的平均利息水平，更取决于你投资的时间长短，时间越长，复利就越大。
同理，一个人的成功，不太取决于你开始时有多好的条件，而更取决于你是否找到了一个适合你的定位，而且能持之以恒，十年如一日，二十年如一日，三十年如一日为之奋斗。所以在我总结的经理人成长的七个阶段里，我把给自己定位、找到自己的领地当作了成长最重要的第一个阶段。那些频繁跳槽的人往往无法得到成长的机会，是因为他们总在不停地变换自己的定位。
一个人是这样，一个产品也是这样。产品的正确定位决定这个产品是否有生命力，是否能有较高的“平均利息”，同时也决定产品的寿命。如何才能给产品正确定位？我相信不断地接近，不断地（重新）认识自己真正的目标客户，是让产品定位越来越准确的唯一途径。根据目标客户的需求调整自己的产品，根据自己的强项打理产品，是让客户持续喜欢你的产品的唯一途径。
不理解定位的企业往往希望自己的产品能够适合所有的客户，希望用一个产品讨好所有的客户。这就像一个人想让自己无所不能一样错误。这样做的后果是真正满意的客户越来越少。产品定位意味着找准目标客户，更精准地为这个群体服务。产品定位意味着放弃不是目标客户的“客户”，或者选择用另外一个产品来满足另一群人的需求。《易友》也犯过这样的错误，把老板和管理者两个群体都当作读者并以此定位组织内容。定位模糊的后果是管理者抱怨易友太偏向老板，老板读者则抱怨易友对他们帮助不大。在未来，我希望易中的《老板顾问》服务包能给老板们带来真正的帮助，而《易友》能更好地成为管理者的良师益友。
宋新宇博士
《老板顾问》及《易友》主编
PS: 从本期开始，我们将选择优秀的管理培训师和企业家作为我们的封面人物，希望您喜欢。本期的“大人物”是中国十大杰出经济人物之一的严介和老师，请关注他在第92页的文章及他将为易友带来的《企业家的人生》课程，咨询电话：010－58750899。
许久没有下过雨的澳洲平原上，刚刚长出来的草尖一经酷热的阳光照射，瞬间就失去了生命力似的萎顿下来。伴随着神秘而遥远的土著的鼓声和吟唱，两队鸵鸟的首领在荒原上展开了它们的争斗，雄鸵鸟们伸长着脖子挥舞着两米多长的翅膀似乎在跳一种古怪的舞蹈，但还等大家没有回过味的时候，两方已经开始正式厮杀起来。不到10分钟，胜负已经分明，但结局对于失败者似乎特别残酷，它们原有的地盘不仅被抢走，连它们的孩子们也要成为胜利者的家庭成员。这是澳洲平原上鸵鸟家族从远古以来一直沿袭的生存模式，只有强有力的领导者才能整合、吞并、带领这个鸵鸟的群体一直走下去。
这是著名的生物纪录片《鸟的歌唱》中的一个精彩的片段，鸵鸟族群在刚刚躲过狮群的追捕后，马上就开始自己内部的新一轮竞争，看似鸵鸟似乎在沿袭一种族群的传统，但其实在生存艰难的旱季澳大利亚平原上，这样的内部斗争其实有着深刻的启示意味，要想鸵鸟种群发展壮大，就必须有强有力的领头鸟，只有强有力的领头鸟才能在再次面对强敌时躲过危险，并尽快找到水源地，从而使得小鸵鸟快快长大。这一点和人类社会中各种组织内部的竞争选拔有着异曲同工之妙。有差别的是鸵鸟不会说话，而人则把这种行为命名为——领导者的遴选。
当然仅仅还是在60多年前，一提到领导者，人们往往想到的都是那些名噪一时的政治家，比如罗斯福、丘吉尔、甘地等人，人们往往将其和国家社会的命运联系在一起，这也使得领导力话题似乎更多地局限在政治领域。但在刚刚过去的半个世纪中，由于商业的迅速发展，全球化经济的浪潮势不可挡，企业已经逐渐成为社会生活中真正的主体组织，大大小小的企业家们开始为这如何管理自己手下的员工而感到万分棘手的时候，领导力的话题引起了商界的广泛关注？
对此，已经在中国国内享有声誉的管理培训专家宋新宇博士表示，无论一个企业组织是大是小，它都要有自己的领导者，也就是自己的老板，而老板往往决定着整个组织的生死成败。这就好比一个野牛群的领头牛如果不慎走错了方向，整个牛群将相继迷失，最坏的结果甚至是跌落山崖。从这个角度来看，蒙牛集团的创始人牛根生，如今就像那头迷失了方向的领头牛，在蒙牛再次深陷质量门事件的同时，许多非议和不解的人士都将矛头对向了牛根生。不过也许恰恰就是那句老话，性格决定命运，多年以前的一件小事可能早就预示一切。当时，牛根生首次与外商谈判募集资金发展自己的牛奶事业，谈判的过程中，一些国外公司的职业经理人对牛根生过于豪放的言行感到不能接受，而国内一位的投资专家对此的解释十分有趣，她说，中国国内的创业环境决定了牛根生不能十分严谨。当时人们看到这样的评论也许没有太多的联想，但就在这六年的时间中，蒙牛跑出了火箭一样快的速度，在这个高速成长的过程中，牛根生性格中的不严谨性却被迅速放大了，质量监控的问题最后则成为了这头快速奔跑的“神牛”的阿碦硫斯之踵。对此，著名的管理学专家叶建华先生表示，很多企业的领导人因为受到自身既有业绩的影响，在企业内部不断神话自我，然后变得日益固步自封，最终自然难免会遭受失败的命运。他认为，领导者其实并非所谓的天才或是怪才，其实本来也是普通的企业人，之所以会成为领导者，是因为他们有着不同于常人的抱负和理想，并勇于开拓，积极获取机会，最终往往获得不一样的成功。就这一点来说，领导者其实需要不断的学习和反思，也需要伟大的胸襟和强烈的社会责任感，因为只有这样企业才不会在短时间获得繁荣，又在短时间成为明日黄花。
对于这一点，已经于去年年底开始进行“老板学”课程培训的宋新宇更是十分认同，他表示最近一段时间内，中国企业出现的问题，包括百度的“广告门”、分众传媒的“信任危机”、联想集团的“利润突降”、蒙牛的“质量生死关”以及一度红火的PPG破产事件等等，都让人们对于国内企业的领导者产生了严重的负面印象。正像一些媒体所报道的，许多企业在出现问题后，老板成为了众矢之的，而老板本人则感叹自己“已经不会当老板了”。宋新宇认为，这个问题显示出，中国企业在20多年的发展历程中，正在面临一个重要的转折时期，我们的生意人将从以往的投机者变为具有真正企业家精神的实业家，这对于领导者来说，其实正是一种挑战。对于他为什么创立“老板学”课程，宋新宇表示就是要唤起企业家对于学习的真正热情，同时也是试着从更加实用的角度来帮助他们提升领导力。
宋新宇表示，他十分欣赏李嘉诚先生对于老板和领袖的定义，在他给自己客户每两个月一起的“老板顾问”手册中，他援引李嘉诚先生的话：“想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是重大责任。要经常反思自问：我有宏伟的梦想，但我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信息、有机会，但我有没有使用智能的心思？我自信能力、天赋过人，但有没有面对顺流逆流时懂得恰如其分处理的心力？”宋新宇认为，好的管理者应该既像艺术家又像哲学家，同时还要是伟大的心理学家，必须懂得自我管理的同时，激励他人，影响他人，从而获得驾驶企业的伟大原动力。这一点看上去似乎十分简单明了，但要做好却往往需要全部心力的倾注。以往许多老板往往是从历史专辑、名人往事甚至是自我经验中，获得对于领导力的碎片式的理解，现在看来这的确是远远不能满足企业发展的需求的。
不过，学习很重要谁都知道，但就像明茨伯格所揭示的那样，企业家群体往往是时间最匮乏的一批人，他们往往七八分钟就要做出一个决策，每天的时间都要被大大小小各种事务填满，因而他们往往焦虑、易怒、甚至常常会劳累过度。对于如此辛苦忙碌的老板们来说，想静下心来认真学习，常常是一种奢求，而那些所谓的MBA、EMBA、总裁研修班就常常因为老板们复杂的时间安排而流于形式。当然说的更透彻一点，就算是这些老板愿意挤出时间安安心心认真读书，但现有的管理培训课程却往往更加适合于专业管理者，比如如何做好财务规划、如何培训中层员工、如何从区域品牌变身全国品牌等等，这些课程给下属的和给老板的课程规划都差不太多，结果就是这样的培训不参加则好参加了则更加糟糕。正如冯仑在自己著作中感叹的那样：“满街都是管理书籍，却到处都有破产企业；满书店都是爱情教程，可满大街都是不幸婚史。”推到培训领域，就是到处都是管理者的培训，却往往没有收到任何效果。对此，宋新宇早在一年多以前已经撰文表达了，对当今企业管理培训界的反思，他说，其实领导力的培训必须和一般的管理培训分开对待，老板肩负着企业的使命和责任，他们需要和他们共同经历的人们去对话和沟通，他之所以在北京、上海、深圳举办老板学课程就是为了打破以往只重形式的培训模式，将有相同诉求的老板聚集起来，研究属于他们自己的问题。此外，宋新宇还以手册的形式每两个月给自己学员进行思想洗礼，务求从全方位来提升老板们的学习力。
而宋新宇这种企业家专属课程的做法其实在国外已经有了先例，日本战略之父，曾任麦肯锡日本分公司董事长的大前研一先生，早在1996年就创办了后来影响颇大的“创业者商学院”，大前的初衷就是为了摆脱传统的领导力培训模式，从企业实践根本出发，帮助真正有理想的创业者成就自己的梦想。与宋新宇仅仅依靠自己公司的培训力量不同的是，大前的步伐走的更远，他每年都聘请日本商界精英为学员讲授创业经验，并进行企业家技能培训。讲师阵容超级豪华：其中包括孙正义、渡边美树、安田隆夫、羽鸟兼事等日本各个行业的企业明星，他们讲课的内容不仅包括自己的企业管理实践，还特别归纳出自己思考问题的独特模式，以及制定战略的详细过程，这种讲课模式与中国国内以理论为先导的培训模式完全不同。大前研一表示企业家要想取得成功，必须要有学习他人的谦虚心态，同时还要积极探索属于自己的道路。标杆管理揭示的正是，大多数企业必然成功的基因，学习优秀的企业和企业家，是每个老板必经的道路。
这不由得让人想到，在美国500强的现在的CEO中，很多人都认为自己的成功来源于企业培训的导师制做法，无论是从企业内部还是外部寻找已经成功的企业家作为自己的老师来学习，正是很多管理者可以获得成功的金光大道。韦尔奇先生虽然早已经赋闲在家，但他曾经辅导过的许多“学生”依然是美国企业家的支柱力量。其实从根本上来讲，领导力的提升也许并没有那么复杂和玄妙，但如何学习向谁学习，恐怕是每个老板最需要考虑的问题。
《中国机电工业》邓纯雅采访报道
每个企业都有不少头痛事，很多企业都会把“销售”排在头疼事的第一条。经济危机阴影下的今天，能否卖好自己的产品更是关系企业生死存亡的大事。易中“周三夜校”最近一期的话题就是“如何卖产品”。
怎样才能做好销售？销售部门总是说，开发出好的产品最重要。而产品研发部门则坚持说，如果销售做得好，再烂的产品也能卖得出去。其实两方面都是对的。好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。
但产品的创新和改造是需要时间的。销售部门的任务通常是在不改变产品的前提下提高销售。如何让销售提高50%？看起来这是非常困难的一件事情。但想通了，办法其实很简单：
让老客户的回头率增加10%，这应该是不难办到的事情；
把新客户的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；
客户购买我们产品的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；
使客户购买频率提高10%，这应该是不难办到的事情;
提高效率的前提下增加销售人员10%，这也是不难办到的事情。
如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高50%！
大部分企业浪费了大量的销售机会，仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训。以我的经验，销售人员通常会犯以下12个简单的错误，而这是可以通过培训和管理矫正的：
1. 不了解自己的产品。不了解自己产品的销售是不称职的销售。而不给下属做严格的产品培训的经理是不称职的经理。
2. 不倾听客户，急于推销产品。请记住这句名言：“卖一个客户自己想要的东西，比让他买你有的东西容易很多”。
3. 不善于“向上销售”。一个人来买鱼钩，能不能卖他一个渔船？如果不能卖他一个渔船，能不能卖他一个鱼竿？很多时候，卖贵的产品比卖便宜的更好卖，当然也更值。
4. 对自己没有信心。几乎没有客户像销售人员那样了解自己的的产品，企业和行业。大部分情况下客户也没有销售人员更了解他自己的需求。一个人没有信心，是因为自己不专业。
5. 不了解推销的要点。要点就是让客户了解你的产品，明白它的益处，信任你这个人，打消客户的疑虑，要求客户做决定。
6. 只做一次努力就放弃。这是最傻的做法。销售成功通常要4-11次客户接触，在此之前放弃，等于前功尽弃。
7. 虽然做多次努力，但每次都用同样方式。结果当然是惹客户烦。换种方式接近客户，能大大提高成功的概率。
8. 不善于分配自己的时间。把时间平均分配在所有客户身上，而不知道客户有大小轻重之分。销售额高的销售人员通常不是客户数量最多的，而是能抓住重要客户的人。
9. 不每天都反省自己的做法。每个销售方法都是有寿命的，好销售每天总结，每天反省，不断尝试新的做法。
10.不善于从做得好的同事那里学习。同一个公司里做得好和差的销售业绩通常有3-6倍的差距。从做得好的人那里学会几招，就可以让原来销售差的业绩倍增。
11.不定业绩和投入目标。没有目标的销售肯定做不出成绩。被拒绝对很多人来说是件痛苦事，因此销售人员必须给自己规定每天的最低投入（花多少时间和客户通话，拜访多少个客户等），没有投入就没有产出。
12.不培养和客户的长期关系。只是卖东西时才想起客户，这样做，客户不理睬你是再正常不过的事情。
好的销售管理（主要是目标管理和激励机制），加上对销售人员有针对性的培训，对大部分原来缺乏有效销售管理和实用销售培训的企业，增加50%的销售绝对是可以实现的事情！
宋新宇博士
PS：衷心祝愿您的企业取得新年销售的开门红！再次祝您在牛年拥有勤奋者的幸运，拼搏者的成功！
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