宋新宇的博客

习惯的力量——利用习惯营造名牌的手段

与价值相比，习惯对人的行为的决定作用通常要大得多。尤其是在日常生活当中，常常是那些我们根本无法解释的潜移默化的固定行为方式起着决定性作用。借助条件引导，人们可以将目标人群的行为简单地导向既定方向，而且效果惊人。
世界成功品牌主要使用如下5种基本模型：
1) 分类广告战略；
2) 分级广告战略；
3) 替代广告战略；
4) 新目标顾客广告战略；
5) 情景化广告战略。
下面我们仅介绍分类和分级广告战略。
分类广告战略
其原理是：把你们公司的产品划归到与消费者的认知习惯不同的另一个类别中去。
成功案例：”开胃果园”(Gervais Obstgarten，德国)
直到1985年，可能大多数消费者都把“开胃果园”归类到“饭后甜食”这个“概念抽屉”之中。这是一个相对窄小的“抽屉”，里面有各种酸奶、布丁和干乳酪，显得十分拥挤。身为干乳酪一员的“开胃果园”因此面临巨大的市场压力。向消费者承诺自己的品牌质量略胜一筹可能会收效甚微，因为用“有益健康、味道鲜美、超值享受”已把要说的话说完了，这些话已无新意可言。于是决定另辟新径，他们把”开胃果园” 从拥挤不堪的甜品抽屉中取了出来，把它放到“餐间小吃”这个大抽屉之中，在那里与炸薯条、汉堡包、土尔其肉饼、咖喱香肠和蛋糕互为近邻。
那么更换类别的战略是如何实施的呢？他们在电视广告中展示了这样一组镜头：一位老兄吃完一份“沉重的”餐间小吃后因不堪重负而摔倒在地，在地面上砸了个大坑。而坐在他对面的另一位老兄则从从容容地用勺吃着盘中的”开胃果园” ，一副津津有味、自得其乐的样子。注意，这里特地使用了盘子，其突出“餐间小吃”的用意不言自明。分类战略一下子打开了一片新的天地：
——重新归类后，”开胃果园” 突然置身于一个比以前大得多的市场中，因为“餐间小吃”可以随时随地供人消费；
——与“沉重的”炸薯条相比，”开胃果园”声称自己是一种“轻松的”选择，从而获得与众不同的独特地位；
——当然，”开胃果园”与此同时仍未失去在饭后甜食中的市场。
在分类广告战略的帮助下，”开胃果园”从1978年至1985年销量增长了150%以上。
成功案例：箭牌香口胶（Wrigley’s Extra,美国）
九十年代初防龋齿香口胶在德国市场面市。专家推荐在每顿饭后嚼一嚼这种香口胶，以中和残留在口腔中由食物刺激分泌的致龋酸水。
从战略上看，这种新产品有助于改变人们多年形成的“口香糖档次低、不卫生”的看法，因为迄今口香糖给人的印象并不很好，人们不禁联想到那些口嚼口香糖的年轻人和粘牙损牙的胶糖。
专业生产香口胶的箭牌公司和专业生产护牙保健品的混合洁口胶公司（Blendax）几乎同时推出了这种防龋新产品。然而箭牌公司占领了新产品市场的 90%，混合洁口胶公司生产的混合洁口胶（Blend—a—gum）只拥有约3%的市场份额。我们推断，这两种产品的原料配方大同小异，消费者在盲试中很难将两者区别开来。那么，一家成功而另一家不成功的原因何在？显然原因在消费者的习惯那里，消费者对这两种产品形成了截然不同的消费习惯。
——箭牌被自动归入香口胶这个概念抽屉中，“防龋齿”只是它的一个独特的附属功能；
——与此对应，混合洁口胶被自动归到洁齿护齿这个抽屉之中，香口倒成为其附属功能。
然而，不同的抽屉导致作出不同的购买决策：
——谁只要想吃香口胶，就去购买箭牌香口胶；
——而只有那些不想带牙刷却想保持牙齿清洁的人才会去购买混合洁口胶。
不言而喻，第一种人比第二种人多许多倍，因为在白天里急需预防龋齿的人不会太多。我们由此认为，品牌名称就可以决定消费者的认知习惯，从而决定在市场上成功与否。现在的问题是混合洁口胶还有没有卷土重来的机会。它不应该再把宣传重点放在预防龋齿上，而应好好挖掘一下它作为香口胶的市场潜力（恰恰是在香口胶市场上，消费者对它的信任还是空白）。

分级广告战略
其原理是：把你们公司的产品划归到一个新的、更高的等级中去，从而避免与现有竞争产品展开激烈竞争。
成功案例：宝莹大颗粒洗衣粉（Persil Megaperls，德国）
在德国，洗涤用品市场是竞争最为剧烈的市场之一。多年来它一直在高消费水平上停滞不前。洗涤用品生产商，尤其是占全部洗涤用品市场55%份额的两个主要品牌宝莹和阿里尔（Ariel）一直在倾力角逐，竞争达到白热化程度。
1994年7月，宝莹公司推出了一个令人感到意外的创新产品：颗粒状洗衣粉。用颗粒状代替粉状洗衣粉，改变的仅仅是它的外观，对洗涤效果应该没有明显的改变，因为产品的化学配方显然没有改变。那么该如何把新的外观推销出去呢？
假如在推广攻势中把重点放在颗粒状洗衣粉比粉状洗衣粉洗得更干净的宣传上，显然是行不通的，因为它反倒会让消费者产生抗拒心理。宝莹大颗粒洗衣粉选择走一条新路：宣称颗粒状洗衣粉是新一代洗衣粉。这样它无形中把所有其它产品降格为过时的一代产品。颗粒只是新一代洗衣粉的外观标志。消费者选择颗粒就是选择新一代洗衣粉，不选择颗粒就是放弃新一代洗衣粉。经此升级，宝莹大颗粒洗衣粉一下子打开了一片广阔的增长空间，领先竞争对手Ariel的距离从1994年7 -8月的5%扩大到 11-12月的8.6%。
成功案例：西门子手机S１０
1997年西门子公司委托我们策划其新型商务手机S１０在土尔其市场的品牌推广活动。这种手机最显著的特点是它具有彩色显示功能，这在世界上还是独一无二的新发明。在广告宣传中集中火力，重点渲染彩显功能似乎是顺理成章的事。然而且慢！彩显到底有多大的实际用处呢？它只不过把菜单显示得更加清晰易见而已，这并不能给消费者带来什么特别了不起的价值。除此之外，还存在消费者对我们的彩显功能感到失望的可能，原因是手机屏幕的色彩明显不如电视的那么鲜艳夺目。
于是我们进一步研究，看看西门子S１０还有什么其它的特点：长达１００小时的待机状态，１０小时的通话时间，高保真麦克风，内置式短语录音机，等等，等等，这些都是其性能卓越的标志。虽然这些数字标志无与伦比，但却不能各自为阵。如果在广告宣传中把这些特点都加以强调，可能会显得零散、无中心。最后我们在分级广告战略中找到出路：我们隆重宣布，西门子S１０手机是新一代商用手机。
在此过程中，我们不是把彩显当作一种价值，而是将它定位为新一代手机的可见标志。这两种思路之间的差别无疑是非常大的。
在世界科技发展史上，有许多例子证明，彩色是新一代产品标志性特征，例如：
——第一个彩色胶卷；
——第一台彩色电视；
——第一张彩色照片；
——第一台彩色复印机。
如此类推，消费者能够接受我们关于第一部彩显手机是一代手机的说法。但是，我们战略的真正独到之处不仅在于将新产品从激烈竞争中抽离出来而自成一统，而且还同时把所有竞争对手的产品都降了一个档次。因为一当彩显作为新一代手机的标志被消费者接受，那么黑白显示就自动降格为“过时一代”产品的标志。
成功因素：
 可信度：在目标顾客眼中，新的更高级的产品是通过哪些特征与现在的产品区别开来的?
 市场规模：高级产品的市场潜力是否足够大？注意，不要从大众市场中抽离出来后误入一个窄小的贵族市场。
 竞争形势：在高档品市场，竞争可能比现在的市场更激烈。你们公司的品牌能够满足消费者的很高的预期吗？
 
营造名牌的第十二种模式：替代广告
其原理是：为你们公司的产品树立一个令人意外的、可以替代的新“对手”，拿你们公司产品的优点与对手的弱点比较。
这当中条件引导表现何在？
我们知道，消费者习惯于在固定的选择模式中进行思维。例如在吃早餐时消费者通常只在“茶水”和“咖啡”之间挑选一样，恰似其它可能性根本不存在一样。但美国可口可乐公司（Coca-Cola）多年来一直致力于培养消费者把它生产的碳酸饮料作为第三种选择的习惯。于是可口可乐不再局限于同其它可乐品牌正面交锋，而且还把茶水和咖啡树为出乎意料的、新的对手，这个对手在一定程度上可以由可乐饮料取代。
成功案例：牛奶硬糖(Milk Duds，美国)
牛奶硬糖是一种表面涂有一层巧克力的棕色硬糖块。这种普通糖果在售卖糖果的货架上必须迎接来自其它糖果的强大竞争。其销量每况愈下，一点不值得大惊小怪。在色彩斑斓的糖果世界里，传统的棕色硬糖块已成明日黄花，只有招架之功，但无还手之力。牛奶硬糖的目标顾客——约十来岁的孩子们现在把全部的注意力转移到条状巧克力上了。
然而，正是在这里找到通向替代广告战略的接口：牛奶硬糖不再把其它糖果当作竞争对手，而是出人意料地宣布与条状巧克力一比高低。品牌营销人员随即开始搜寻条状巧克力的弱点，他们很快就有所斩获：条状巧克力命短易化。刚放在嘴里就化掉了。这对那些零用钱不多却想得到尽可能多的享受的十来岁的孩子们来说，无疑是一种缺憾。因此，牛奶硬糖作为一种“命长不易化的替代选择”，被定位于与条状巧克力平起平坐的位置，从而一举扭转了销售颓势，在随后的几个月里取得了面市以来最辉煌的销售业绩。其广告战略并不着力比较牛奶硬糖和条状巧克力的各个方面，如果这样比较，牛奶硬糖显然略为逊色。恰恰相反，它只比较两者放入口中后谁的停留时间长，而这正是条状巧克力的弱点所在，也是牛奶硬糖的优点所在。
成功案例：箭牌香口胶（美国）
箭牌香口胶作为绝对的市场领袖在美国市场所向披靡，无与匹敌。但在９０年代初其销量却开始徘徊不前。怎么办？是强调质量优势还是贬低竞争对手？或者降价促销？箭牌香口胶的对策出人意料，它把香烟选作自己的竞争对手。它引导消费者在不能吸烟的场所用嚼香口胶来代替吸烟。迄今为止，大多数消费者还没有意识到香口胶可以代替香烟。箭牌公司在广告宣传中戏剧化地展现了禁止或不宜吸烟的场合，如在办公室、医院或者前去拜访岳父岳母，等等。在这种情况下，香口胶可以像香烟一样满足某种类似的生理需要。因为点燃香烟的时候，神经能量就转化为一组固定的动作套路：手伸向衣兜、掏出香烟、点燃、深吸一口气。在嚼香口胶时也出现类似的动作模式：从剥开包装纸到有节奏地咀嚼。因此在两者之间建立可替代的关系完全可行。实行替代广告战略后，箭牌的销量扭转了下滑势头，重新回到了上升轨道。
成功要素：
 对手的实力：替代广告战略的市场潜力主要来自于一个唯一的竞争对手，而不是来自整个市场。被挑选的对手越强大，自己产品的增长潜力也就越大。
 对手的薄弱之处：必须弄清楚向对手的哪些弱点发动攻击。对手的弱点越大，你的胜机越多。
 本身的优势：与竞争对手的弱点相比，你们公司的产品能不能表现出明显的、令人信服的优势？

守业也是创业

  中国的企业在经历过一、二十年的创业历程之后都面临一个痛苦的换代过程。有一些似乎已经完成这个过程(如联想)，另外一些正在这样一个换代的过程中(如小天鹅、科龙、北大方正)。创业的一代正在慢慢地隐退，新一代正在登上商场舞台。一个现实的问题是，新一代是否能守住第一代人的基业，甚至把它推向新的辉煌。
   
     对创业者，我们通常不那么刻薄，因为我们都知道创业的艰辛。国外的统计表明，创业成功率大概只有五分之一，即新成立的企业只有五分之一能够生存五年或者更长的时间。创业者通常没有很多的资源，拥有的仅仅是创业的冲动、理念和勇气。创业而失败，我们仅仅会为之惋惜；创业而成功，则被我们视为英雄。
   
     对守业者，我们则有相当高的尺度，因为他已经拥有通常并不是自己挣来的资源和一个正在正常运转的商业机器。但守业者也正因此而背了包袱：他因此而不能像创业者一样“随心所欲”。他接手的是一个成功的企业，他似乎没有太多的理由来改变这样一个成功的模式。用我的一个客户的话来说：“如果我大刀阔斧地改变现在的运营方式，谁能保证它能够成功呢？如果不成功，谁能负得起这个责任呢？”这是典型的守业者的难题。
   
     但问题是过去的成功模式可能已经不适合新的环境。延续过去或仅做些细微的改造很可能使企业错过新的机会。在市场上，唯一不变的规律是变化。如果一个企业不能敏感地改变自己而顺应市场变化，失败是难免的。过去的成功通常是未来失败的种子。
   
     改变一个看问题的角度或许有助于思考：每一个守业者都应该是一个创业者。唯一的区别是他拥有更多的资源，换句话说更大的自由度。一方面，一个守业者可以延续及优化企业成功的商业模式而为企业的未来积累资源；另一方面，它必须从创业者的角度为企业寻找和培育未来赖以生存的领域和模式。和创业一样，后一部分的事情需要的是眼光和勇气，它将有很大失败的可能性。但和第一次创业不同的是，守业者的创业有足够的资源支撑。和做学问相似，创业也是一个“大胆假设，小心求证”的过程；不同的是每一个求证都须有资源的投入。第二代的企业家拥有远远超过第一代的资源和机会，因而理论上讲成功的概率应该更大一些。
   
     我们都听过“富不过三”的说法：创业的一代打下基础，第二代把它推向辉煌，而通常一个辉煌过的企业被葬送在第三、第四代人手中。相信这个理论的人能举出无数的例子来证实它的正确。但我们完全可以不重复这个宿命的循环，只要我们把守业当作创业来看。纯粹的守业者最终将会失败；而敢于创业的后来人则有可能把一个企业推向一个个新的高峰。