宋新宇的博客

下一代技术与代沟现象

   在列强林立的洗衣机市场上，为什么象小鸭这样的小企业也能有一席立足之地？因为小鸭在洗衣机市场上最先引入了一项新的技术：滚桶式洗衣机。当小天鹅、荣式达、海尔等这个行业内的大企业在涡轮式洗衣机上打得不可开交时，小鸭悄悄选择了一项新的技术而在防守严密的洗衣机市场上撕开了一个裂口。同样，我的客户博世西门子在一九九六年选择了滚桶洗衣机作为进入中国市场的突破口。作为滚桶洗衣机的发明者，西门子很快就在这个新兴的细分市场中占有四分之一的份额。
   
    类似的例子我们还可以举出很多：
   
    日本的任天堂曾经是电子游戏机行业不可一世的霸主。市场份额一天比一天高，股价也在天天攀升。但当任天堂还陶醉于自己的成功时，美国的Sega公司已经靠着研发出来的16位更高性能的游戏机对市场发起了强大攻势，并在相当短的时间里取代了任天堂的位置。后来，索尼推出了32位技术加入了竞争的行列，并很快占据了相当大的市场。
   
    我曾挑选过一本两个德国人写的名为《营造名牌的21种模式》的书在国内出版。这本书的作者系统地研究了世界上最成功的480个营造名牌的工程，并从中总结出21种不同的广告营销模式。其中的一个模式便是把自己的产品定义为“下一代技术”产品而加以推广。作者用自己为西门子手机的策划作为例子加以说明：
   
    西门子在当时的手机市场上并没有优势。西门子手机难看、笨重，技术上也没有太多领先之处。后来，西门子开发出一款新手机，虽然在某些性能上比诺基亚、摩托罗拉、爱立信手机有些优势，但很难说有什么真正的突破。唯一的，对普通人来说比较明显的差别是这一款西门子手机是彩色的。西门子当时是世界上第一家把手机显示彩色化的公司。根据这个特点，作者把宣传推广的战略定义为“下一代手机”。你可以想象，谁都怕买一个过时的手机，而西门子手机的新特征又确实能让人相信其“下一代”的说法。结果，西门子手机的市场份额在意大利市场上在短短的时间里由3%上升为25%。同样的宣传战略在其它欧洲国家推广后也取得同样好的业绩。当然，西门子明白这还不是真正的“下一代技术”，因而在GSM这个第二代技术没有领先优势的情况下加大投入于3G（第三代）手机的研制工作，以便在未来的竞争中真正领先。
   
    通常，在市场领先的企业和掌握下一代新技术的企业之间存在着一个代沟。上一代的成功者无法放弃原有的地盘，总是想尽一切办法巩固原有的地位，尽量多地延长一个可能已经过时的技术寿命，而不是像新的市场进入者一样全力投入新的技术。我们最近可以看到的这样一个例子是美国的施乐，因为长时间满足于传统的复印技术而忽略新技术的研发，使得惠普这样的企业得以在这个本来施乐占据绝对优势的市场上后来者居上。代沟现象为新来者带来极大的机会。新的挑战者可以全心全意地研究、开发、推广新一代技术而不必顾及是否会伤害自己原有的市场利益。通常，这样的挑战者会成为新一代技术、新一代产品的领先者。
   
    我们都知道不断创新是保持一个企业长久成功的唯一途径。但是当我们成为一个市场的既得利益者的时候，往往很难有足够的动力去自己打破市场现有之平衡。但问题是一个企业不自己追寻自我的超越，一定会被新来者超越。通过技术创新赢得市场地位比防守一个已有的市场地位实际上要容易得多，也便宜得多。这一方面给新来者一个巨大的机会；另一方面也提醒市场领先者不能高枕无忧。就象跑在最前面的长跑运动员一样，最可怕的是看不到后面的追赶者而失去压力和动力。
   
    市场的占有者应该时常问自己：你有能力超越技术代沟吗？
   
    市场的挑战者应该时常问自己：你找到挑战市场领先者的“下一代技术”了吗？

道德值多少钱

  《中国企业家》杂志社最近邀请了几位在京参加两会的企业界的人大代表及政协委员，和一些杂志的老朋友座谈一个现在越来越现实的问题：财富与道德之间的关系。我也很荣幸地被邀参加。在众多精彩的发言中刘永行先生（被福布斯评为中国首富的刘家四兄弟之老大）两个朴实的故事给我留下了最深刻的印象：
   
    在希望集团创业的初期，他们做过孵化鹌鹑的生意。后来，鹌鹑慢慢变成市场上的抢手货，而养鹌鹑的热潮一浪高过一浪，大有欧洲历史上炒作郁金香，十几年前全国种植君子兰和去年全世界一起炒网络之势。对做源头生意的刘氏来说，这本来是件天大的好事，可以趁机在短时间内完成许多人梦寐以求的“原始积累”。但刘氏兄弟却清醒地看到如果任由百姓炒下去，总有一天会出现大问题。因而他们自己出钱做了一份《告全县人民书》，提醒大家不要一窝蜂养鹌鹑，否则会有极大的风险。热潮被平息了下去。虽然刘家一时少得了许多本来可以得到的收入，但他们因此而建立起来的商誉对后来长期的发展起到了相当大的作用。
   
    但刘氏的下属有抵抗不住诱惑的时候。设在上海的饲料厂曾一度因市场的狂热而供不应求。经销商为了自己的利益建议降低产品的质量（减少某些重要原料的份量）以提高产量，缓解供不应求的局面，同时也可以有更大的利润空间。上海的工厂接受了这样的建议，一时间多销了许多，利润也上升了许多。但惩罚却接踵而来：往常的销量在每年一万吨左右，而次年的销量因失去农民的信任而下降到仅有一千吨！后来，刘永行先生经过深入调查之后决定用三千万元补偿农民的损失，花费了极大的代价，才逐渐把失去的商誉重新建立起来，并恢复正常的销量。
   
    无独有偶，我以前提到过的德国首富ALBRECHT 家族也有一些类似的做法：在他们给客户的承诺中，除了质量就是市场上的最低价格。为了不失信于顾客，当供应商决定降价时，他们的连锁店里的商品马上就会把价格降下来（而不是像普通商店那样，把原有的库存按原价销完之后再降价或推迟一段时间再降价，以取得一些额外利润）。同样，他们花费大量的力气降低运营成本，却不把成本的降低当作额外的利润，而是再次用于降低价格，让老百姓受益。因而，ALBRECHT家族的连锁店ALDI就成了德国最受老百姓欢迎和尊重的品牌。
   
    道德与财富之间的关系原本很简单：没有致富手段的纯粹道德家不可能积累财富，也无法造福于民；但上述例子也说明一个企业、一个人若没有基本的道德标准也难以长期在市场上生存下去。如果说以前还有靠投机取巧取得成功的机会，现在这种机会越来越少；如果一个企业小的时候有这样的机会，企业大起来之后就越来越不可能。可惜的是许多人、许多企业还在学习往日因不择手段而积累了一些财富的英雄，而不知社会已经变迁和进步。
   
    我当然不是在鼓吹企业家应该变成道德家，而仅仅是想强调—做一个职业要有职业道德，做一个企业要有企业道德。社会和你自己通常有三个标杆来判断你的行为：一个是法律的，这是最低的标准；一个是道德的，这是最基本的标准，但高于法律的约束；一个是理念上的，这是最高的。我们不必每个人都要做圣人，做慈善事业。但做企业家都要有起码的道德标准：敬业、守信、富有责任心。因为敬业是工作质量最基本的保证，守信是保持长期交往的最低准则，责任心是企业家最基本的素质。
   
    曾有一段时间，国内展开过一个关于“中国企业家为什么短命”的热烈讨论。我也曾参与其中，并提出我的看法。现在我更加认为许多短命的企业家是为了现在，而毁了未来。为了一时的利益，而失去了更为宝贵的无形资产：做人、做企业的信誉。这样的企业可以利用一些手段创造一个“三年奇迹”—— 短时间的轰轰烈烈，却无法长久生存下来，无法创造“三十年辉煌”。因为他们不知道能够让企业长久的不是有形的财产，而是无形的信誉。有形的财产终究会因贬值而消失，无形的信誉却能帮助你在身无分文时重新开始。在一个道德稀缺的社会里，道德因为稀缺而有价值。在一个已有基本规范的社会里，道德成为做企业的一个必要条件而有价值。道德不仅值钱，而且值很多钱。

最容易做的是第一

这是一个真实的故事。曾经有两个极有天份的短跑运动员。一个希望在几个领域都名列前茅；另外一个只想在一个项目上成为世界冠军。一个刻苦地练习一百米、二百米、四百米，另一个虽然也勤奋，但并不如第一个那样吃力地练习一百米。结果，前者在三个领域都成了第二名，而后者在一个领域成了世界冠军。
   
    后来的事情大家都可以想象：世界冠军成了他们国家的骄傲；人人都知道他的名字；所到之处都是鲜花和崇拜他的少女；众多的企业找他做产品或形象代言人，使他的身价几乎一夜之间增长了数百倍；最好的大学向他敞开大门，而不再问他是否掌握一些最基本的知识┄。第二的命运则令人叹息：只是在提到第一的时候，人们有时侯会顺便提到他。几乎没有人知道他的名字，也几乎没有企业愿意花钱找一个第二名为其产品做宣传。偶尔，会有知情的记者为他打抱不平，认为其实真正的冠军应该是这个人，因为他做了比第一名还要难得多的事情。
   
    知情的记者的看法是对的，做几个领域的第二的运动员的确做了比世界冠军要难得多的事情，但我们这个并不公平的世界认可的只是第一。实际上，做一个窄小领域的第一要比做许多领域的追赶者要容易得多，从任何角度评价，也成功得多。因为，重要的不是付出多少，而是有什么样的结果。
   
    同样的道理也适用于企业。我见过众多的企业，有的经营得好，有的经营得差；有的似乎管理起来不费什么力气，有的则使出所有的经营招术都不如人意。我曾有一个客户 —恕我不能写出他的名字— 在他所在的经营领域里是绝对第一的时候，幸运好象跟随着他，任何事情都很容易做，也很容易成。当他进入一个新的领域时，发现在新的领域几乎整个世界都在和他作对。他只好投入更大的资源于这个新的领域以及更多的资源到其它的领域中以期发现一些容易做又有前景的新业务。但结果是事情越来越难，连原来支撑家底的领域也好象被幸运抛弃。逐渐地，在原有领域第一的地位被动摇，市场上、经营上、人才上各个方面的打击接踵而来。原来围着这个企业团团转的供应商和经销商都似乎突然变得难以伺候。当这个企业重新集中资源到原有领域并夺回第一时，原来的好日子又再度回来。
   
    我当然不是说一个企业只能经营一个领域而一辈子不改变。实际上，有时（适时地！）放弃一个不再有吸引力的领域，集中力量进入一个有前景的新领域是一个企业的最好的选择。借用这个例子，我想说明的仅仅是：做第一容易，做追随者难。因而成功的企业都有一个简单的目标：成为自己（可能是窄小的）领域内的第一。如果已经是第一，就想尽一切办法保持第一的位置。
   
    第一的好处是显而易见的：
   
    首先，第一是最好的宣传。没有什么广告词比第一更有说服力，更能引起客户的兴趣和信任。事实上，每一个好的广告专业人员都知道一个事实：即客户通常只能记着有限的几个名字或品牌，通常第一的名字可以脱口而出，而其它追随者则要想一想才能记起。客户选择一个领域中的第一能让自己心安理得。在需要他人的判别时，也通常不会招来他人的反对和非议。
   
    但第一并不仅仅在营销上有巨大的、无形的力量。如果一个企业是某一个领域的第一，他与供应商和经销商之间的关系要容易处理得多。供应商不得不重视这个通常是最大的客户，不得不保证质量、供货期以及最好的价格；经销商也不得不接受第一定下的条件，否则就会失去最受客户青睐的商品。在权力和力量的对比上，第一拥有绝对的优势。第一与第二之间的差距越大，这个优势就越明显。有了力量对比上的优势，供应商和经销商几乎不得不“忠诚”。同样，当一个企业失去第一的地位和优势时，这些“忠诚”也大都不复存在。— 我并不是鼓励企业不要重视忠诚，而仅仅是想说，我们通常见到的所谓忠诚是有条件的。企业家也不可太相信自己的个人魅力。当你的企业好的时候，大家都会说你有魅力。当你的企业差的时候，你的魅力也就不复存在。
   
    最后，第一的企业也是最容易吸引和保留能干的人才的企业。第一通常有最好的经营状况；因而能支付最好的工资；谁都愿意为第一的企业工作并会因此而自豪。第一的企业通常能为员工提供最好的、最大的发展机会和空间。谁会冒险离开这样的企业呢？
   
    你想把你的企业做好吗？那就成为第一。如果你已是第一，就想尽一切办法保持第一。因为最容易做的是第一。

小河里的大鱼

   我每次的《成功战略》讲座，都要请一位特约嘉宾来“现身说法”。二月份在北京我有幸请到德国施坦威钢琴中国首席代表，钢琴制造大师施岩先生来讲他所在公司的成功之道。

    这家公司的成功是无庸置疑的事实：世界上90%称得上钢琴家的音乐家只用施坦威钢琴演出（施先生有许多让常人不解的关于大音乐家因为没有施坦威钢琴而罢演的故事）；尽管一台施坦威钢琴的价格比得上一台进口奔驰轿车的价格，它还是供不应求，订户需要耐心等待数月甚至一年以上的时间；一般的产品或品牌会随着时间推移而失去价值（折旧！），而施坦威钢琴却越旧越有收藏价值。刚刚进入中国一两年的施坦威钢琴并没有做宣传和广告，已卖得十分火爆，以至于在汉堡总部的工厂必须重新制订生产计划。和众多短命的企业不同，这家企业已有150年的长寿历史；不用说，从经营的角度它也是一家令人羡慕的企业：不仅有20%以上的销售利润率，同在乐器制造业的母公司也是在收购了施坦威钢琴之后，把自己更名为施坦威而得以在纽约股市上市。

    150年前在自家作坊里生产出第一架钢琴的老施坦威先生为自己的公司订下了一个极为简单的目标：为钢琴家提供最好的钢琴。直到今天，它还是这家公司的最高目标。为了达到这个目标，施坦威可以说是费尽心机和不计代价：施坦威总是使用最好的但也越来越贵的木材（而拒绝使用越来越便宜的人工材料，如塑料等）；施坦威有自己一套严格的、具体到个人的质量管理体系；施坦威更花大量的时间和资源培养下一代的钢琴制造师，并且以远远高于普通工厂的工资和待遇留着这些员工。自然，作为上百年发展的积累，施坦威拥有众多的专利和技术诀窍，并不断继续投入以保持技术的领先。所有这些，都是为了达到一个简单的目的：造出世界上最好的钢琴。

    按我们常人的看法，施坦威的市场极其有限。全世界只有二、三千个上档次的音乐厅。而且施坦威钢琴几乎没有“寿命”之说，一百多年前的钢琴今天照样能用于演出。对所有求大的企业来说，这不是个太有吸引力的市场，因为它的容量有限。但对知足的施坦威人来说，这个市场已经足够大，他们的目标不是赚无穷多的钱，而是 — 请允许我再重复一次 — 为钢琴家造出最好的钢琴。因为他们做到了这一点，这家公司就得到了他们的目标客户 — 钢琴艺术家 — 的认可和忠诚。施坦威这个品牌也就变成了一台印钞机，给公司、员工和股东带来源源不断的收入。当然他们比任何人都清楚，他们只能印有限的钞票，并且必须保证其钞票的质量，否则就象现实中的货币一样会贬值。因为他们为目标客户解决了问题，其它让普通企业头痛的诸多问题，如：如何赢得客户、卖出产品、提高劳动生产力、保持赢利等问题就迎刃而解了。

    施坦威并不是没有发展和扩大企业规模的机会和诱惑。事实上，大部分企业在刚刚开始成名的时候就已经在想如何扩展到其它领域，如何充分利用其（还不踏实的）品牌价值。但施坦威总是坚持自己的理念：造出世界上最好的钢琴。只是在这个目标及支点的基础上，才逐渐考虑—用多品牌的战略—进入到低档的产品领域以应付竞争对手从下到上的挑战以及为扩大企业收入开辟新的阵地。

    施坦威的成功既不偶然，也非不可借鉴。在深圳的研讨会上，我有幸请到雅都图形软件的李毅博士和我们分享他的宝贵经验。这家1992/93年由李博士创立的管理软件企业经过不懈的努力和聚焦，如今已成为中国电力行业ERP的首选软件。即使强大的国外同行也无法撼动其市场地位。同所有真正的成功者一样，李博士谦虚地说自己的企业仅仅是“生存了下来”，离成功还远。但我相信时间将证明他的理念是正确的：即中国软件业的使命是为其传统行业的客户提供真正的价值，例如管理效率的提高、成本的降低。

    我们可以从中学到两个道理：一是为目标客户解决问题要远远比赢利重要，有了前者，后者几乎是必然的事情，只追求后者，终究要被客户抛弃。二是在一个小的领域里绝对领先比在一个大的领域里无希望地竞争要容易得多，安全得多，所得报酬也丰厚得多。

    做一条小河中的大鱼，比做一条大海中的鲸更容易成功。