宋新宇的博客

口碑营销

 并不是只有做广告才能打响一个品牌。在许多领域，运用口碑来宣传是一个更具力量，更持久的营销手段。
   
    一个几乎只靠口碑来传播企业名声的行业是咨询业。我们几乎看不到知名的管理咨询公司如麦肯锡、罗兰·贝格、安达信或BCG做广告宣传，但奇怪的是它们在企业界的知名度却相当高。正是众多的没有过咨询经验的管理者对这些咨询公司的猜测、议论，经历过咨询公司帮助的管理者的褒贬，和媒体对这样一些似乎是很神秘的企业的报道，使大部分企业界人士对这样的公司以及它的服务持有好奇心。一旦企业遇到问题，会想到找这样一些企业医生来给自己企业做一些诊断、开一些药方。我自己在九年前进入罗兰·贝格就得益于口碑的力量：当罗兰·贝格邀请我加入这个企业时，我并不了解这样一个企业，也因此很犹豫。但我在德意志银行的上司却以一种几乎是神秘的口吻告诉我，这是德国经营的最好的企业，也是最受大企业尊敬的一个企业。很多人想加入都很困难。
   
    类似的例子我们还可以在自己的周围看到很多。例如在北京有一家餐馆叫“鸭王”。靠其有特色的、改进了烤鸭制作工艺及良好的服务，这家餐馆在客户中享有很高的口碑，客户也一直在增加之中。在短短两三年时间里，“鸭王”已经开了五六家连锁店，家家红火。辉瑞制药的“伟哥”之所以能在很短的时间内风行世界，这和它的产品成了几乎每个国家街谈巷议的焦点有直接的关系。是众多的消费者和非消费者对这样一个产品正面、负面、优点、缺点等的议论、争执导致了这样一个“蓝色小药丸”在极短的时间内知名于世界，而辉瑞并没有太多的广告投入用以宣传这个产品。同样，有孩子的人都知道，口碑对于一些我们大人看起来并没有什么意思的产品如热销中的哈里·波特的怪异儿童小说或三国人物画片有多么大的作用。我作为父亲必须为我的儿子买这些自己并不喜欢的东西。在孩子看来，这些东西是他认为最美好的东西，就象我们小时侯攒烟盒、火柴盒一样。同样，这些产品的传播很少靠广告，几乎全是靠儿童间的口碑。
   
    你也许认为，依靠口碑的传播只能用于一些特别具有魅力的产品（如玩具）或一些特别的客户群体（如小孩）。但实际上，按照麦肯锡的一项研究，口碑传播几乎影响到美国三分之二的经济领域：玩具、运动产品、电影、娱乐、时尚、休闲自然最受口碑影响，但金融机构、服务业、出版、电子、药品、农业、食品等众多领域也同样受口碑所左右。在中国，我们还不太重视口碑的作用，但我相信，许多企业的未来决定于它在客户的口碑，而不在于其广告的投放量。
   
    口碑传播并不是一个自生自灭的现象，管理者也不是只能听之任知之。事实上，一个企业如果拥有一个较为独特的产品就可以使用一些“工具”来引发、推动和控制口碑的形成和发展。
   
    口碑传播的主角是人。一个通常的做法是选定一些或某一个群体（所谓的意见领袖），让他们先得到你的产品并了解它的好处。通常，这些喜欢新鲜事物以及宣讲自己新发现的人就成为了一个企业的义务的宣传员。老客户也是一个企业培育良好口碑的基地，这些人对一个产品的推荐效果要远远大于一个企业的广告。营造口碑经常利用的另一类人是某一个群体的“偶像”，如一些电影或体育明星。即使这些人本身并不使用你的产品，他们的推荐也能为你的产品带来众多追随者。
   
要想保持良好的口碑和产品的神秘感，限制供应量是一个常用的办法。人们总是希望得到别人或自己不能轻易得到的东西。所以一个企业在使用口碑传播的手段时至少在某一个阶段会限制自己的产量，以便造成一种短缺的印象。另一个常用的引发口碑的手段是创建或进入“排行榜”：客户都有一种简单的从众心理。别人买的多的东西自己也更愿意买。
   
    在中国，许多领域广告已经做得很烂，广告不再受客户的信任。我们不妨试一下用口碑来营销自己的产品。
   

“裁减”客户

你没有看错题目。我是在说，一个成功的企业是知道放弃客户的企业。
   
    我们通常说一个企业应该市场导向，但这种说法太过笼统。一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确地讲，是目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。
   
    即使是很大企业，也难免被这个常识所困。我一直搞不明白的是，为什么一些高科技企业如北电网络、朗讯以及搞宽带网的网通等愿意花费巨大的广告费用，让我们这些看了许多次也搞不清楚其产品作用的普通人知道这些公司的存在。我能想到的解释就是一是这些公司很有钱，再一个就是他们相信多一个知道他们企业的人就多了一个潜在的客户。但市场是无情的。最近相继传来北电网络（裁员一万五千人）、郎讯（裁员一万六千人）在全球裁员的消息是一个佐证，这样的算计并不会奏效。
   
    每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是上述例子中广告投入上的花费，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，当我们决定是否接受一个客户成为客户时，必须考虑他为企业带来的长期价值以及争取和服务这样一个客户所要付出的代价。
   
    对这一点把握最准确的应该是管理顾问公司。我们几乎看不到大的管理顾问公司如麦肯锡、BCG、罗兰.贝格、安达信做广告，因为这些公司很明白自己的目标客户是那些最大的，前五百、一千名的企业。只有这些企业有可能成为这些顾问公司长期、稳定、高付费的客户。这些“势利”的，对客户十分挑剔的管理咨询公司也因此更愿意为这些大的客户服务。而做广告根本无法到达这样的客户。当你知道你的目标客户是谁的时候，也根本无须做大面积的广告。
   
    但挑选客户并不仅仅是管理顾问公司要做的。每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益的客户。如果我们对自己的客户做一个简单的排序，根据其对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的 50-80%。这一、两类客户通常应该是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。
   
     例如，某一直邮公司有数十万个直邮客户，但订购量最大的客户（占其收入85%）仅有2-3万，这些订户通常是企业而不是个人。当这个企业放弃个人客户而仅仅为企业客户服务时，不仅极大地降低了成本（邮寄、人工、售后服务等）也同时能为这个目标客户群提供更为细致、周密的服务。“裁减”客户的结果不是营业收入和利润的减少，而是在营业收入持平的情况下使利润翻了数倍。
   
     沿用客户是上帝的说法，一个企业是不能为太多类别的“上帝”服务的。当你想为太多的上帝服务时，没有客户会感觉他是在被上帝般的对待。这个时候，通常受到伤害最大的是对你企业价值最大的客户群，也就是你的目标客户。因为每一个客户心里都很明白他对你的企业的价值，当你因有太多的目标而对他的注意力不够的时候，他极有可能失去对你的忠诚。
   
     对企业来说，通常客户的少意味着利益的多。只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的目标客户带来超出他期望的价值和让他体验惊喜。
   
     客户不是越多越好，而是越准确越好。“裁减”客户，有时和“裁人”一样必要。做两者都需要勇气——承认错误的勇气以及打破常规的勇气。

成功的标准

   许多人都可能读过Peters 和Waterman 合写的《追求卓越》一书。这本书在中国之外的其它国家和地区销量至少有六、七百万册，而在中国至少有六、七个版本，印量也应在百万之上。Peters 和Waterman两位先生曾是麦肯锡的管理顾问，这本书的原材料也来自于由两个人主持的一个大型研究项目，以探讨当时美国最成功的大企业成功的奥秘。当时，作者和读者都深信，这些成功的企业会长期地成功下去。

 
    具讽刺意味的是，在这本书发表两年后，一九八四年十一月五日出版的《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，1/3在两年后就出现了各种各样的危机。更为糟糕的是，一九九五年由贝恩管理顾问公司做的一项计算显示，在一九八五至一九九五十年间，这些当年所谓的“卓越企业”市值的发展已有三分之二达不到标准普尔500企业的平均水平。连Peters自己后来也不得不承认：这本书的命运给人们最重要的教训是所有的企业都会失去辉煌。

 
    中国的许多财经媒体也讨论过中国企业为什么短命这个命题。通常在大家的心目中，西方，尤其是西方的大企业都找到了长生不老的药方。但事实上，即使是进入了财富500强的企业也并不能高枕无忧。由壳牌公司战略部的Aric de Geus 先生主持做过的一项有关企业寿命的研究显示，极少有企业生存超过75年；大企业的寿命仅仅是普通人寿命的一半，即不到35岁！而在七十年代入选世界财富500强的企业有三分之一到一九八三年就从这个列表中消失，到一九九五年，这个比例更达到60%！

 
    我主持的《成功战略》讲座里，每次都要请一个成功人士来给与会者讲一下他自己的成功经验和心得体会。在深圳的一次讲座中，我有幸请到被《中国企业家》杂志评为未来之星的深圳雅都图形软件股份有限公司的创始人李毅博士。让大家感到惊讶的是，他“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”。如果有什么体会和大家共享的话，那仅仅是一个“生存之道”。这同小天鹅的朱德坤先生所信奉的“末日管理”可以说是异工同曲。他们都不相信过往的成绩；不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累下来的资产。他们唯一相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。就象IBM的总裁 Gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

 
    我们通常衡量企业是否成功的标准是企业的规模，以为企业只要大了，就是成功的。因此许多企业摩拳擦掌，想方设法扩大规模和加速发展，以图尽早成为世界上最大500家企业之一。在这条道路上，我们看到有许多企业创造了我们可以称之为“三年奇迹”的业绩，在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。但通常可以预测的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落。

 
    一个比只求企业规模进步的标准是企业的“强”。在过去的有关中国企业如何应付WTO挑战的讨论中有许多人论及。“强”意味着注重企业的赢利能力，注重企业的市场地位，注重发展的质量和效率，而不仅仅是企业的规模和大小。

 
    但一个企业是否成功的最后检验标尺度是企业能否生存下来，能否长久生存下来。就象自然界的成功标度是一个物种的延续一样，在企业的强与大之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。不是一次性的卓越表现对企业重要，而是持续的、不断改进的业绩更重要。三年奇迹很容易打造；三十年不间断地发展壮大却很难，但也更伟大。

 
    做企业不是跑百米赛，而更象是马拉松。衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存。