宋新宇的博客

谁应该创业

互联网战略

    英特尔的总裁 Andy Grove 曾说过一句耐人寻味的话：“在五年的时间里，所有的公司都将成为互联网公司-或者它们不再是公司。”
   
    对中国的企业家们来说，这是一个耸人听闻的说法。我们很多企业可能刚刚听说过有互联网这么回事，中国上网人数仅有七、八百万人，中国电子商务 1999年按IDG的测算也不过才四千万美元，远远不到像联想这样一个大公司营业额的零头。我们值得现在就考虑互联网战略吗？
   
    我的看法是，现在到了必须制订自己的互联网战略的时候了。也许 Grove 的预言不适合中国，也许在中国我们还有十年、十五年的时间。但一个企业若不从现在开始就思考和调整自己在网络经济时代自己的位置，将会被突如其来的发展弄得不知所措。
   
    即使在国外，网络经济也曾一度被传统的管理人员视为一个过一段时间就会消失的“时髦”，或者是经济史上曾经出现过的泡沫，终于会随着时间和人们重新回复理智而破灭。但事实却证明，网络经济并不是一个昙花一现的东西，在发达国家，它已成为知识经济的重要组成部分。
   
    在美国，互联网经济规模1999年就已经超过其它的大型工业如汽车、电信、能源。这些领域的规模分别是4500亿美元(互联网)，3500亿美元 (汽车)，2700亿美元(电信)，2230亿美元(能源)。欧洲大约落后于美国2-3年，却也在极速增长之中。现在，世界范围内有2亿人使用互联网。按照过去几年的经验，每过一百天使用互联网的人数就要翻一番。现在世界上约有1.5亿个计算机联网，五年后，这个数字将会增加到10亿。电子商务的规模也将增加到18000亿美元之上。这些虽然都是预测，但过去五年的经验却表明，有关互联网的大部分的预测都落后于现实的发展。
   
    这些自然都是些宏观的数字。一个企业关心的是，在互联网上是否能够赚钱，以及用什么样的方式赚钱。
   
    到现在为止，我们得到的印象似乎是，互联网公司还没有一个靠自己经营赚到钱，更多的是用股市上或投资者的资金在支撑和维持。这方面的例子是大家比较熟悉的Amazon.com，它在1999年的营业收入接近10亿美元，亏损额却还在扩大之中。但事实是，有相当一些互联网公司已经开始赢利，如美国在线，雅虎，更不用说那些利用互联网提供网络及计算机的公司如希思科和戴尔。在考虑互联网公司的赢利性的时候，有两点特殊性值得注意：一个是市场的整体规模在飞速成长中，再就是互联网企业大都是刚刚开展业务的公司。即使对一般的投资，我们也不要求它一定在一、两年内开始赢利。
   
    互联网经济将改变大部分行业的结构。首当其冲的将是IT、电信、金融、贸易等。罗兰贝格公司做的一个调查表明，优秀企业的52%的高级经理人员把制订互联网战略视为已任，95%则已把电子商务作为其核心业务行程的核心部分。互联网战略将是企业争夺竞争优势的一个重要手段。
   
    作为互联网发展的一个指标，我们可以看一下域名注册的数量。在美国，已有6百多万注册的域名；在欧洲有四百多万。而在中国，则仅有数万家企业注册，仅仅是美国、欧洲的百分之一、二。这个数字表明，我们的网络经济还在起步阶段。但正因为如此，它给众多的企业留下了一个在欧美已经很难再找到的战略空间。在中国，一个企业还可以在网络领域做第一个，抢占First mover的战略优势。但正如Grove所言，市场留给每个企业的时间并不很多。在中国企业自己的竞争之外，已有以及还将有数十亿美元的风险资金参与互联网上的淘金热。
   
    制订自己的互联网战略，是中国企业的当务之急。

互联网上的销售与市场

  利用互联网经常被认为是“技术”问题，例如，如何把网页做得有吸引力以及如何有效地组织客户订货后的流程。但互联网作为一个全新的销售渠道给企业提出的却是一个战略问题，即如何在自己原有的市场重新定位。用英特尔总裁的话说，“五年之后所有的公司都是互联网公司，或者这个公司不复存在”。这是一个高层管理人员必须考虑的问题。
   
    自从波特(Michael Porter)发表他的有关企业战略规划的教科书之后，受过教育的专家一直以为企业只能在两个极端中做选择：要么成为市场中“成本领先者”，以价格优势占据市场；要么利用细分战略，通过提供特殊价值赢得客户。面对互联网，这些规则都不灵了，互联网的出现使得采取同样措施达到两个效果成为可能。
   
    例如，希思科(CISCO)公司即在它的采购，也在它的销售方面充分利用互联网。客户的订单直接由客户输入其订单处理系统，不但为双方节省费用，也同时为客户创造了新的价值。例如客户用电话下订单，线路繁忙时必须等待，而公司为此必须预备大量接线能力，而这些能力大部分时间被闲置。使用互联网就没有这些问题，由于公司利用互联网为其客户创造了一个“社区”，公司的客户之间可以在产品的利用上互相交流经验及提供帮助，从而大大降低技术服务的负担和时间。
   
    希思科的例子可以范化。互联网可以加快达成以及处理业务的速度，解放用其它方式被捆梆的资源。客户和供应商都能从中节省大量的费用。希思科80% 以上的订单都是在线订购，因此每年节省的开支约为七千五百万美元。过去的经济学注重的是如何提高机器、人员等的“劳动生产率”，而互联网则能大量地节省企业与企业之间的“交换成本”。
   
    一般的节省成本项目只在一个企业内部找可能性，利用互联网可以为一个供应商及其客户在双方的组织中带来节省。对企业的销售来说，一个企业必须发展成一个“生产型的服务公司”。在对产品的把握之外，还须掌握设计和改变与客户联结端口的技能。
   
    利用互联网还有一个比降低“交换成本”还要重要得多的方面。互联网的出现第一次使用有限的成本接触到每一个最终客户成为可能。在许多行业，它将不仅改变价值链上不同环节相互联系的方式，同时也将改变这些结构的设计。在“有效客户反应”(ECR)这个大标题下，我们学习到了应该把以竞争为主要思路的、垂直的关系变为“价值链上合作伙伴关系”。电子商务则要打破现有的结构并找到全新的“商务模式”。
   
    这个结构破坏最极端的形式是“消除中间商”。最知名的例子是计算机生产商戴尔，它与其最终客户之间根本没有中间环节。另外一种对传统行业的破坏方式是基于互联网技术的新的中间体的产生。在互联网这个竞争场地上，利用传统的概念如“制造商”、“销售商”或“运输队”将无法应付。
   
    例如一个传统的钢铁贸易公司如果到互联网上看一下就会发现有一个“电子钢铁”（e-steel）。它是一个虚拟的市场，世界上任何地方的钢铁供应商或需求者都可以在上面见面、谈判合同以及履行合同。同传统贸易商不同，这个虚拟市场是中立的，在整个过程中它不介入商品的所有权。它所创造的价值限于为市场创造透明度以及降低交换成本。
   
    这样的例子在互联网上层出不穷。它将促使现有的企业重新审视其价值并考虑如何利用互联网重新定义其业务。
   
     互联网对企业的战略挑战可以缩短为两个核心问题：

   1. 是否可以通过取消中间环节节省大量的“供应链”上的费用，也包括最终客户的采购费用。
   2. 如果是这样，我们应该如何一面保证原有的销售渠道不在我们建立起新的通路之前崩溃?

   
    这方面的作法可以是选择某个产品仅仅在网上销售或选择某一个地区作为实验地。但最大的改变的压力将来自外部，来自那些没有历史包袱的企业。每个行业中出现其自己的“戴尔”，只是一个时间问题。

戴尔模式

 仅仅33岁的米歇尔-戴尔，已是美国德州最富有的人：他拥有的财产超过70亿美元。他所创立的企业的股市市值为440亿美元，而他拥有16%的股份。
   
    这个企业的成功即不是因为出色的研究也不是超常技术。他仅有一个十分简单的方案：直销。戴尔计算机比其竞争对手更便宜——平均便宜15%，而且能更快地到达客户手中。
   
    戴尔说：“速度在这个行业意味着一切。”戴尔的业务原则是“订单生产”（Build-to-Order）以及一对一(One-to-One)。每天，戴尔的接话中心要处理六万个客户电话。每个客户都有他自己的咨询人员并选择最适合他自己的个人电脑。当然，接话人员自己会推荐那些有库存的配置。好处是显然的：成本很低，几乎没有库存，客户十二天内得到货物。
   
    戴尔比所有的竞争对手更早使用互联网作为其销售渠道。而这个媒介比电话更灵活。
   
    戴尔已成为整个行业学习的对象。IBM和康柏都已开始大举进入直销。戴尔并不担心竞争对手的举动：“IBM和其它厂家这么做，说明我们的战略是可信可成功的”。