成长与转型（连载 8）：日常管理的九条规则 (尾)
本周还是把我最新课程《成长与转型：经理人成长的七个阶段和企业转型的四个关键时期》的内容以连载的形式和您分享。今天是连载的第8期：日常管理的九条规则最后一条，管理就是监控：
授权和监控是一对孪生姊妹，只有授权没有监控，是非常危险的。在xue24.com的管理问答频道，我曾经参与了一个讨论。一个朋友提了一个问题，说疑人不用，用人不疑，这句古话还适不适合现在的管理？每一个朋友都会有自己的看法，如果你感兴趣的话，可以上这个网站看看大家的答复并参与讨论。
我的看法是：在招聘时疑人不用是对的。当你挑选一个人的时候，如果你对一个人有怀疑，尤其是对他的品德有怀疑，就不应该招他进来。在工作过程中，疑人不用就不对了。实际上，没有一个人从一开始就能做好，在你授权给一个人时，他很可能没有足够的经验和能力，但如果你不给他机会和信任，他永远不会有经验和增加能力。用人不疑，如果理解为授权某个人做一件事，之后授权者就不应该再过问了，这是不对的。我们需要对一个人的工作进行监控，需要和他一起不断地做回顾,总结。这样你对他才有帮助，他做的事情才不至于坏到一塌糊涂时才被发现，到那时候实际上对他、对你都是不好的。
监控不是不信任，而是帮助的前提。一个企业的业绩，顺境的时候可能你不用管它，也会一直增长。但是当不顺的时候，在竞争加剧的时候，你最需要的是不断地和同事一起去讨论，回顾，评价这个月，甚至是这一周、这一天的业绩，以便让大家关注业绩和找出突围的方法。我山东的一个客户经历过这样的阶段。有两年时间老总没有太关注具体的业务，因为这个老总觉得太累了，有一阵子老总希望干脆找个人替他，但找不到合适的人。结果这两年企业的业绩就徘徊不前。后来我们一起重新让老总找到自己的人生目标，他又开始非常认真地做业务评价，做检测的工作。结果公司业绩一个月好过一个月。有时候管理就是这么简单。
网络将是对管理，对监控起非常重要作用的一个工具。即使是象房地产这样的传统行业，也可以运用网络工具做好管理监控的工作。万科是最早开始把自己的管理搬上网络的一家公司，因为王石很早就意识到了，要想管理好自己的员工和客户，最好的方式是让很多的信息在网上公开。这包括很多人最不愿意看到的对自己企业的投诉。上万科的网站就能发现，第一个频道是万科介绍，第二就是我要投诉。万科把各个城市，所有的楼盘项目全都列在那儿，你要投诉哪个项目，点开把投诉写进去就行了。即使在登山途中，王石一样可以看到公司什么地方出了问题。投诉被公开了，具体的工作人员就没有办法掩盖了。投诉公开了，一件事情刚开始就能够被上层了解到和掌握，不会等事情变得非常难办的时候才知道。
我们可能都听说过王石一年有半年的时间在外面。王石是不是就不管公司的事情了呢？有一次，我在深圳和万科的人力资源总监谈一些事情，也向他求证这个事情。他告诉我，王石虽然人不在公司，但他通过万科的网上办公系统，对公司的运营情况还是可以了如指掌。不仅是他，所有的管理者都可以在世界任何一个地方通过网络办公，出差的时候照样可以掌握和了解公司的情况。
我们知道，大部分朋友用的是手机进行移动管理，但手机能处理的仅仅是紧急的事情。如果你有一个网络办公系统，需要什么资料，可以在任何地方得到，需要什么数据就可以得到什么数据，你的管理效率会大大提高。这就是网络的好处，网络能够让你在任何时间，任何地点得到你想要的信息，并把你的信息传递出去。英特尔创始人之一，格罗夫曾经说过非常有意思的一段话。他说80年代的时候，日本人靠大方桌式管理打败了美国人。90年代的时候，美国人又靠电子邮件式管理打败了日本人。为什么这么说呢？在上世纪80年代的时候，也是日本经济最红火的时候。在那时，日本经济地位在世界上超过美国，是最高的。那时候美国人、欧洲人都害怕日本人。格罗夫认为日本人取胜的绝招实际上就是拥有一个特殊的沟通和监控方法。日本人的沟通、监控是在集体办公里做的，就是大家都坐在大方桌四周。一旦有什么事情发生，大家一起来看，一起来讨论。而美国企业等级森严，老总坐这儿，副老总坐在这儿，当一件事情发生了，再把大家召集起来开会，但时间已经过去很久了。电子邮件出现之后，美国人的沟通和监控就比日本人快得多了，通过电子邮件，老总可以做到在任何时间，任何地方都能和所有员工沟通。所以，格罗夫认为90年代美国经济再度复兴，打败日本人，是得益于电子邮件这个管理工具。这么说虽然有一些偏颇，有一些极端。但这个道理是对的。我们是需要监控和沟通，更需要有效的工具。
下一期，我们探讨经理人成长的第一个阶段：发现自己的领地。
宋新宇博士，xue24.com首席设计师
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成长与转型（连载 5）：日常管理的九条规则 (上)| www.xue24.com |2008.4.3.
尊敬的xxx,
本周还是把我最新课程《成长与转型：经理人成长的七个阶段和企业转型的四个关键时期》的内容以连载的形式和您分享。今天是连载的第5期：日常管理的九条规则。
日常管理的第一条规则是：管理就是做主人翁。
做主人翁，就是学会把公司的事情当作自己的事情，甚至当作自己的事业来做。做管理和踢足球一样，态度决定一切。而唯一正确的态度是主人翁的态度。从一个人的言语，可以看出一个人态度的蛛丝马迹。如果一个说“我的”公司，“我的”客户，“我的”下属，“我的”同事，我想他是认可自己的责任的。
在这里，我想有必要讨论两个问题。一个是做事情和做事业的区别。大部分的人仅仅是在做事情，而不是在做事业。所谓敬业，是说一个人把自己做的事情看作是一件神圣的事业，因而全力以赴，兢兢业业。在西方的词汇里，“职业”一词的原意是“上帝派给我的事情”。英文中Calling,德文中Beruf,都是这个意思。敬业的人，不是在给老板做事情，而是在为上帝做事业。我想，只有拥有主人翁态度的人才会真正敬业。
另一个是打工和当老板的区别。一个人往往说，这个公司是老板的，不是我的，所以我只能做事情，而不能做事业。言外之意是，我和公司就是一个金钱交换，一分钱，一点工作。多一点不干。其实这些人不知道，老板也是上帝的打工仔，他也不能把公司带进棺材。反过来，一个打工仔一样可以用主人翁的，老板的心态为工作。而用这样的心态做事，最大的受益者不是老板或别人，而是你自己。
这两点其实都不难理解，难在怎么让人相信和信服这些“大道理”。怎么做到呢？我最近在写一个《管理就是什么什么》的系列文章，原发在xue24.com这个管理学习平台上。如果你愿意，可以免费上这个平台阅读。其中的一篇文章标题是《管理就是讲故事》，通过讲故事让大家了解为什么管理就是做主人翁，可能更能让人接受。因为无论对下属还是我们自己，通常不是道理带来的触动大，而是某一个非常具体的事情，案例，或者是故事。下面就是一个例子：
有一组铁路工人，在外面修铁路。一个火车头在他们面前停下，下来一个人。这个人和工头打招呼，两个人显得非常亲热，说了很多话之后那个人上火车走了。下属们就问这个工头，刚才那个人是谁啊？工头说他就是我们铁路局的局长，是我们上上下下最大的头。下面的工人就奇怪地问，你怎么跟他认识，而且那么熟悉？工头说这个非常简单，我们20年前是一起进公司的。工人问：为什么他做到了最大，当了局长，你怎么还是一个小工头啊？工头说：非常简单，我进了这个公司，一直是为了我的工资而工作。而这个局长从一开始就把铁路当作他一生的事业做。
其实事情就这么简单：两种不同的态度，一个是做主人翁，一个是打工仔，决定了这两个人不同的命运。其实想一想我们自己的经历，也是这个样子。如果你要是把一件事当作自己的事业来做了，那最后这个公司可能就是你自己的了，至少部分是你自己的了。如果你一直是一个打工的心态，那么你永远是打工的。而我认识的老板，几乎都希望有更多的员工能用老板的心态工作，而对这样的员工，他们也都不会吝啬。
第二条规则：管理就是设定先后顺序。
每天每个人都要做很多的决策，大部分的决策就是排序，就是确定什么是重要的，什么是紧急的，帮助我们把非常有限的时间花在重要的事情，而不是鸡毛蒜皮的事情上面。因为我们每个人的时间非常有限，我们就必须学会做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。换句话说，我们要学会舍弃，有些事不值得做，不值得做就放弃。但是重要的事情一定要做，而且要做好。
讲到这里，跟大家一起讨论现在非常流行的一个说法——《细节决定成败》，很多朋友赞成这个说法。我的看法是，我们要一分为二的看。首先，应该是战略决定成败。也就是说你做的事情是不是对的？如果你定错事了，你做的事情本身就错了，你的方向就是错的，你做得越细越糟糕，你的浪费会越大，你的损失也越大。但是，如果你的方向、战略，你拍定的事情是正确的，那么，要求大家把细节做好，这时候细节是决定成败的。我们要这样辩证的看问题，而不要片面的说细节决定成败。
下一期，我们继续探讨日常管理的九条原则。
宋新宇博士，xue24.com 首席设计师
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